Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Mật thư “XIN thôi việc”…

Gửi Anh, CEO bản lĩnh và chân tình.

Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và tâm thành là hoàn toàn thật tình tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên mộng tưởng quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.

Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em tức tốc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em thời cơ để đi khỏi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho thôi việc Em lại càng làm Em ái mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự thực bụng…

Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về cơ quan như một tờ giấy trắng: Không công việc, không tri thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.

Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rắc rối trong doanh nghiệp. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng công ty lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có nhẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm mướn ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… dù rằng Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai lầm đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”

Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, viên chức là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ đơn vị nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị chủ chốt”.

Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều tất yếu của ngày bữa nay. Em hiểu và hoàn toàn tán đồng, vẫn biết tình hình sẽ trở nên “ngàn cân treo sợi cáp”.

Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng cơ hội để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở thành “thành đạt” giống Anh. Xét về quản lý một cuộc đời thì chưa chắc Anh đã hơn Em.

Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Tình thực vẫn muốn cống hiến cho doanh nghiệp, nhưng nếu phải đi khỏi đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ cộng tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán hận của Em, dù cộng tác hay không hợp tác thì chắc chắn Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là nhân viên mẫu mực và tận tụy…

Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết đấu…

… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.

Viên chức mẫu mực và tận tụy.

Phạm Gia Trang

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc

Tạo động lực làm việc cho viên chức

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trăn trở của các chủ tổ chức.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo đơn vị luôn tìm tòi cách để tạo động lực cổ vũ nhân sự làm việc nhiệt tình. Mặt khác, viên chức luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số tiền lương hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân sự khó có được tiếng tổng thể trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân sự gia tăng hoặc tâm sự, ước muốn của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ thụ động đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp cổ vũ nhân viên là rất quan trọng. Giả dụ viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự động viên nhịn nhường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải kiến lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cải cách cho sự động viên nếu quả thật bạn muốn các nhân sự đào sâu thêm một tẹo, làm việc siêng năng hơn một chút.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân sự trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Duyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do thuộc tính công việc: Một công tác quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác hờ hững, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không lưu ý đến việc lập ra bản biểu thị công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy ngày mai thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi cảnh ngộ, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của công ty.

Các nhân sự nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của đơn vị trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế viên chức giảm… trái lại, nếu nhà quản trị cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày một nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân sự.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục tiêu chính thế nên tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Tuy vậy mặt trái của việc khích lệ bằng tiền bạc đó là chẳng thể cổ vũ tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó bình thường khiến các viên chức thực hành tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản biểu đạt công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Khích lệ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “công tác đã được hoàn thành tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân sự kiểm tra kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức thụ động nếu nhân sự qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các nhân sự và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các công ty có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục đích của tập thể hoặc cá nhân.

Đơn vị cần nắm rõ 6 nguyên tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI đánh giá thực hành công việc.

Đơn giản

KPI chỉ thực thụ trở nên bổ ích nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ đánh giá, ví dụ: một KPI như “tháng này tổ chức đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai khía cạnh. Mỗi một viên chức có ảnh hưởng đến quá trình đạt được mục tiêu nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục tiêu được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao lăm khách hàng”, thì viên chức có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để tương tác đến kết quả.

Sắp đặt theo trật tự

Chỉ số KPI nên kiểm tra từ mục tiêu chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân viên có liên quan đến quá trình tiến tới mục tiêu. Một số doanh nghiệp chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng nhất quyết, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Tỉ dụ như: cơ quan chuyên về dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tụ tập vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy vững chắc rằng KPI luôn đưa ra được mục đích chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một yếu tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Thí dụ, một KPI với nội dung “tổ chức đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời gian diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình đánh giá sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả rút cục cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ thích hợp làm KPI.

Dễ đánh giá

Để có thể phân tách được tiến trình đạt mục đích đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ đánh giá, tuy nhiên không một mực lúc nào cũng phải là những kiểm tra về mặt chất lượng như “tổ chức đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể thúc đẩy đến chất lượng như “các viên chức cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để đánh giá thông qua khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy bảo đảm rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu vững chắc và tụ hội như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tại

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục đích của KPI càng thực tiễn thì khả năng nhân viên hoàn thành mục tiêu càng cao. Thay vì đặt ra những mục đích quá to lớn và không thực tiễn hãy chọn những mục đích nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục tiêu tháng khiến nhân sự cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ nản chí. Thời kì thực hiện ngắn cùng mục đích nhỏ lẻ cũng là một cách giúp đơn vị phát triển đồng bộ hơn.

Phổ quát

nguyên tố quan yếu khác giúp KPI trở nên hiệu quả là tính phổ biến của chỉ số này trong đơn vị, khi tất cả các nhân sự đều nhận thức rõ mục đích chung của cơ quan thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Dù rằng nhiều bộ phận trong một doanh nghiệp không tham dự trực tiếp vào công cuộc thực hành KPI nhưng khiến mục tiêu trở thành phổ quát sẽ khiến viên chức cống hiến cho công việc hơn, đồng thời đặt nền móng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Sưu tầm:  đơn ứng tuyển hay

Chào đón viên chức mới - Việc làm chẳng thể xem thường

Trong quản lý   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan yếu. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân sự đơn vị. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của viên chức.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự. Nhân sự mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng doanh nghiệp sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ đảm nhận nhân một đơn vị thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào đơn vị là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước nhất làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân viên chức lại với doanh nghiệp sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của tổ chức", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm doanh nghiệp của Mary luôn nhận viên chức mới. Ngay khi có lời công nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân viên bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hòm thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng trước hết nhân viên mới đến tổ chức, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của đơn vị, các lợi quyền cũng như những triển vẳng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của đơn vị. "Khi đơn vị đã chính trực cho nhân viên biết điều gì nhân sự được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản trị nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhõm và tiện lợi", Mary phân tách.

Đối với một tổ chức chuyên về dịch vụ tham mưu có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như tổ chức của Mary thì sự bảo mật thông báo là khôn xiết quan trọng. Để dự phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi viên chức phải làm giấy cam kết không tiết lậu thông tin của công ty ra bên ngoài. Ngoại giả, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những viên chức thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính giám đốc điều hành sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ bàn bạc trực tiếp một số lệ luật cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tên tuổi?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tách những nhân viên xuất nhan sắc của họ nhằm tìm ra ngoài nguyên tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tăm tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí tuệ khi phỏng vấn, thì những nguyên tố nào khác giúp các nhân viên này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn bạc với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ toạ điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là nguyên tố mà Google tìm kiếm từ các ứng viên hiện tại.


Laszlo Bock – Phó chủ toạ điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự kiêu về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và hấp thụ quan điểm từ những người xung vòng quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất dung nhan thường tin rắng họ có hào kiệt và họ cũng được dạy là phải tận dụng những hào kiệt đó của bản thân, thành ra khi bước vào môi trường làm việc thực tại, đa phần họ không ưng ý sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung vòng quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung vòng quanh. Họ luôn nghĩ nếu mọi công việc diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do nhân tài của họ, họ là tài năng. Ngoại giả, khi các rắc rối xảy ra, họ lại nhanh chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung quanh quéo là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người tương trợ để hoàn tất công việc.

Những viên chức không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

người tài có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các ứng viên đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cao cấp thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cao cấp hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công nhất định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học bây chừ dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cấp thiết để các sinh viên có thể vận dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí thông minh IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản chiếu đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tiễn không quan trọng bằng khả năng học hỏi/hấp thu những cái mới từ xung quanh co và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Bởi thế, trong quá trình tuyển dụng hiện tại, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng cử viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi kiểm tra trí sáng ý như vậy thật sự chỉ làm mất thời kì của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của người tìm việc tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ sáng dạ hơn, giỏi hơn ứng cử viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã vận dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước hết họ tìm kiếm ở ứng cử viên là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số sáng ý IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng hình như vô ích thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để kiểm tra được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Chuẩn y những bài kiểm tra về hành vi ứng viên, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các tình huống khó khăn của bản thân ứng cử viên trong kí vãng, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách kiểm tra ứng cử viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng viên trước các tình huống thực tại, hiểu được quan điểm của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng viên thật sự thích hợp với phong cách làm việc, văn hóa của doanh nghiệp cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi kiểm tra cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cần thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách đánh giá ứng cử viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Lương ở Anh: Sếp trên trời, nhân viên ở xó

Ở Anh, các sếp được trả lương cao hơn nhân viên đến 143 lần. So với thời năm 1998, chênh lệch lương thuởng giữa CEO và viên chức chỉ khoảng 47 lần, theo thống kê của High Pay Center.



Chênh lệch kinh khủng nhất là tại doanh nghiệp khẩn hoang mỏ Randgold Resources: CEO có thu nhập 7,36 triệu USD/năm, nhiều gấp 1.498 lần so với thu nhập nhàng nhàng của nhân viên.

Đứng thứ hai là CEO Tập đoàn WPP với thu nhập 29,8 triệu bảng Anh/năm, cao hơn nhân viên đến 780 lần...

Sự chênh lệch lương hàng trăm thậm chí hàng ngàn lần được công khai như vậy tạo ra làn sóng phản đối gay gắt trong giới cần lao, nhưng đây vẫn là vấn đề chưa có cách giải quyết, không chỉ tại Anh mà còn ở nhiều đơn vị khắp các nước giàu trên thế giới.

Theo nhà buôn Sài Gòn

Cách viết BMTCV

Làm thế nào để viết một bản thể hiện công tác tốt? Một thực tiễn đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều công ty Việt Nam bây giờ là bản diễn đạt công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản diễn tả công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cấp thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.

Hiểu đúng về bản diễn đạt công tác

Một bản thể hiện công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hành công tác,   tuyển dụng   ,   huấn luyện   viên chức, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản biểu đạt công tác cũng là cơ sở để viên chức cáng đáng vị trí công tác đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản thể hiện công tác không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hành công tác của mình một cách ăn nhập nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của tổ chức, doanh nghiệp.

Các nguyên tắc căn bản trong viết biểu đạt công tác

1. Mục tiêu công việc

Bản biểu hiện công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho tổ chức?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng cốt yếu mà vị trí này đảm nhiệm. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho đơn vị duyệt việc thực hành các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ cốt tử. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

Nhiệm vụ được thể hiện với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Biểu lộ “làm cái gì” chứ không diễn tả “làm như thế nào”.

Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan trọng và lớp lang thực hiện, đồng thời nên được thể hiện ngắn gọn và rõ rang. Một số bản diễn đạt công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không bộc lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công tác.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có trình bày đề xuất kết quả kỳ vẳng khái quát cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn kiểm tra định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công tác đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hành công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Đề xuất năng lực

Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu lộ về năng lực của các cá nhân thực tại tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

Như vậy, để viết một bản diễn tả công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu lộ công tác được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là phương tiện đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Quantrinhansu-online.Com

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và quan điểm khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một ý kiến rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh ước mong cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.

Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại Hà Nội đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn tất khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm Quản lý nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn hỗ trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về nhân sự. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nguyên tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



San sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành Quản trị Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được sở thích và thế mạnh của mình để tuyển lựa môn học cho phù hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Anh chị em sẽ chưa biết mình muốn làm công việc gì và đeo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình đeo đuổi. Bên cạnh đó, nhớ thường xuyên cập nhập thông báo kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tại”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tế, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế hiện tại, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, đàm luận và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tại.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hợp tác giữa nhà trường và đơn vị. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính thành ra, các sinh viên học tập tại Anh dù rằng học ở những ngành học thuật nhưng vẫn tiếp nhận được kinh nghiệm thực tại cho nghề nghiệp mai sau.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự trung thực trong học thuật, phương pháp thực hiện và trình bày một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, khởi hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng viên của Trường giao thông Vận vận chuyển Hà Nội, khoa Quy hoạch giao thông Vận chuyên chở.

Anh đã được tiếp cận với những tri thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như suy nghĩ về khả năng ứng dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan yếu với những ngành liên quan nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch liên lạc. Trong công tác sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công việc. Điều này được thúc đẩy từ phong cách cởi mở và tự do trong suy nghĩ của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp suy nghĩ và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có lẽ đó chính là lý do tại sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới tuyển lựa Vương quốc Anh là điểm đến cho tuyển lựa du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với sức ép duy trì sinh sản đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động đơn vị.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các doanh nghiệp đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, tập huấn và thuê tuyển nhân viên trợ thì dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần đông tổng doanh số, thì phải khởi đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán buôn quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân viên chức thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì đơn vị đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước nhất doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với doanh nghiệp, họ sẽ mau chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu doanh nghiệp áo quần thể thao Try Sports chia sẻ: “Những viên chức bán thời kì đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao du tốt, tính tình hòa đồng và có tinh thần công tác rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu viên chức bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải khởi đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên thương gia kiểm tra hoạt động doanh nghiệp và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm kết hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng viên viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong tình cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như bây giờ thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng cần lao thời vụ khá tốt.

Thường xuyên đơn vị huấn luyện

Đối với những công ty vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ coi ngó khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ săn sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham vấn và trả lời thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Na ná đào tạo về sản phẩm, thì đào tạo kỹ năng bán hàng cũng là nguyên tố quan yếu chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Ngoại giả, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau tí chút thời kì nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm lực để dạy viên chức “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích viên chức “dỗ ngon dỗ ngọt”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, thoả mãn bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực ngừa

Quan yếu hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Viên chức thời vụ không chỉ hỗ trợ đơn vị khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho ngày mai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh viên chức bán thời kì. Bởi vì sau khi cộng tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tại của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều khởi đầu ở vị trí viên chức cấp thấp, viên chức bán thời kì.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rút cục thương gia cần lưu ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề hiệp đồng. Ký giao kèo rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu tổ chức không đủ khả năng tính sổ các khoản tổn phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để viên chức thất vẳng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Quản lý theo tính cách từng viên chức

Một trong những vấn đề hàng đầu của các nhà quản lý   nhân sự   là phải quản lý công việc theo từng cá nhân. Mỗi nhân viên có một thế giới quan riêng, cá tính riêng và có những đòi hỏi khác nhau mà một nhà quản lý cần xử lý.

Có người thích được tự mình hoàn tất công tác. Có người cảm thấy thất vẳng nếu không được nhà quản lý quan hoài. Có người lại thích tán dương. Song cũng có những người chỉ muốn người khác ngầm diễn đạt sự cám ơn.

Hiểu viên chức qua những câu hỏi

Trong   quản lý nhân sự   , nguyên tắc hãy cư xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình là đơn giản. Với nguyên tắc này thì một cậu bé 4 tuổi có thể tặng mẹ nhân sinh nhật của mẹ cậu ta một chiếc xe hơi đồ chơi vì chính cậu rất thích món quà đó.

Những nhà quản lý giỏi cư xử với mỗi viên chức tùy theo cách làm nhân viên đó thích trên cơ sở tìm hiểu từng nhân viên. Dĩ nhiên, mọi người đều phải tuân thủ những nguyên tắc cư xử chung nhưng đối với từng con người cụ thể thì ta phải áp dụng một cách linh hoạt. Nhưng từ đây ta phải đặt câu hỏi: làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng viên chức?

Giải pháp đơn giản là hỏi. Bạn hãy hỏi từng nhân viên về mục đích làm việc của họ. Trên cương vị ngày nay thì họ cần nhắm đến mục tiêu gì? Đối với họ thì điều gì được xem là thành công? Có vấn đề cá nhân nào cần diễn đạt với sếp và họ có muốn báo cáo những tiến bộ của mình hay không?

Bạn cũng có thể kiểm tra cá tính viên chức bằng những câu hỏi như: Ai là người mà anh nể nhất? Trong mối quan hệ với cấp trên thì anh cảm thấy thế nào? Trong công tác anh có cần người giúp đỡ không? Ai là người hỗ trợ tốt nhất cho anh trong công tác?

Cũng cần tìm hiểu xem điều gì được nhân viên của bạn coi là một phần thưởng xứng đáng trong công việc. Những thông báo này cần được lưu trữ thành phiếu theo dõi viên chức hay là lưu trữ thành file hồ sơ riêng của từng công ty.

Hiện thời đến một công việc quan yếu hơn, đó là bạn cần làm thế nào với các nhân viên giỏi và các viên chức dở. Một trong những việc bạn cần lưu tâm là làm sao dành nhiều thời kì hơn cho các nhân viên giỏi. Một bài đánh giá dành cho các nhà quản lý là lấy một tờ giấy trắng và bên tay phải viết tên những viên chức dưới quyền theo khả nǎng làm việc từ người giỏi nhất đến người kém nhất.

Bên phía tay trái cũng viết tên những nhân viên đó nhưng theo lượng thời kì bạn dành cho họ, từ người được quan tâm nhiều nhất đến người ít được quan hoài nhất. Sau đó nối cặp tên giống nhau giữa hai cột. Và rất nhiều người đã gạch được những đường chéo trong các bài kiểm tra này. Nếu nhìn qua thì thấy có lý vì những viên chức giỏi hoàn toàn có thể tự hoàn tất tốt công tác còn những viên chức yếu kém hơn luôn cần có sự viện trợ.

Giúp viên chức phát huy khả nǎng

Nhà quản lý tìm cách xác định các mục liêu cụ thể để có thể phát huy và hướng đến từng nhân viên. Họ giúp các nhân viên tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hoàn thiện những khả nǎng đó. Họ gián tiếp thúc đẩy vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do phát huy tài nǎng của mình.

Các nhà quản lý giỏi phải là trọng tâm thu hút sự lưu ý của các nhân viên. Họ phải xác định rằng đầu tư vào những người giỏi thì vừa là điều công bằng nhất, vừa là cách tốt nhất để học hỏi và là cách độc nhất vô nhị dẫn đến thành công. Cũng cần hiểu là quan hoài đến những người giỏi là công bằng nhất vì công bằng là phải cư xử theo cách họ đáng được hưởng trên cơ sở những thành quả mà họ đạt được.

Nhà quản lý giỏi cần nói ngay với nhân viên của mình căn nguyên vì sao họ làm việc tốt. Hãy nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền tảng cho thành công chung của tập thể. Hãy nói cho các nhân viên giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan trọng như thế nào với công tác.

Nhà quản lý giỏi cũng cần biết thêm rằng khi quan hoài đến những người giỏi, họ có thể hấp thụ được nhiều hiểu biết. Có thể tìm hiểu và học hỏi sự xuất nhan sắc từ các tổ chức khác nhưng cách tốt nhất là hãy tìm hiểu sự xuất sắc ngay từ chính tổ chức của mình, những viên chức giỏi của mình.

Khi kiểm tra nhân viên giỏi, bạn cũng nên nhớ rằng có giới hạn ở sự làng nhàng nhưng cũng có những người có khả nǎng xuất nhan sắc. Việc tụ hội đầu tư cho những người giỏi có thể cho những kết quả rất tốt đẹp. Có thể phá tan vỡ những mức trần cho các viên chức để có thể đạt được kết quả tốt hơn vì mức trằn có thể sẽ là những cản ngại mà viên chức không muốn vượt qua với điều kiện vạch ra một viễn ảnh tốt đẹp và cần có biện pháp cụ thể để mọi người không ngừng tiến lên phía trước.

Ngoại giả, với những điểm yếu của viên chức, các nhà quản lý cần phải biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm ác hại thành vô hại. Những nguyên do trực tiếp gây ra những kết quả yếu kém của viên chức là do cơ chế.

Ví như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông báo ăn nhập, do bản thân nhân viên hay những rối rắm trong gia đình của họ. Nhà quản lý cần phải tìm hiểu các nguyên do này, sau đó cơ cấu lại công tác, phối hợp tốt hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với viên chức của mình. Cố nhiên cũng có thể sẽ có nhiều căn do khác cần tìm thấy.

Quantri.Vn

Muốn 'khiêu vũ việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh!

phần nhiều mọi người đều hiểu rằng thời điểm mạnh nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc khăng khăng.



Đa số mọi người đều hiểu rằng thời điểm hay nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất mực. Nhưng điều đó không có nghĩa là đó là điều dễ dàng quản lý hành trình khiêu vũ việc của bạn khi bạn đã có một công việc đầy đủ.

Dưới đây một số cách giúp việc thay đổi công tác của bạn trở thành dễ dàng mà không bị tác động tới công tác ngày nay:

1. Đừng tìm kiếm công tác trong khi bạn đang ở văn phòng

Cách tốt nhất và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nên thực hiện là tìm kiếm công tác mới trong khoảng thời kì và sử dụng thiết bị của riêng bạn. Đừng mê mải nhìn vào vào những trang tìm việc trên máy tính văn phòng của bạn, đừng in bất cứ thứ gì bằng cách sử dụng máy in của doanh nghiệp, và không gửi bất cứ thứ gì bằng máy fax tại văn phòng. Nếu bạn không phá tan vỡ những nguyên tắc này, bạn sẽ không thể bị bắt gặp khi đang kiếm tìm một cơ hội mới.

2. Nếu phải tìm kiếm tại doanh nghiệp, hãy trở nên sáng ý

hồ hết các trang web tìm việc đều có các ứng dụng hoặc các phiên bản điện thoại di động cho phép việc tìm kiếm trở thành dễ dàng hơn với việc nhìn vào danh sách hay nghiên cứu những nhà phỏng vấn trên điện thoại của bạn.

3. Hiểu rằng kiếm tìm một công việc mới có thể khiến bạn thải hồi

Trái ngược với ý kiến phổ quát, trong hầu hết các tiểu bang tại Mỹ, bạn có thể bị đuổi việc chỉ vì tìm kiếm một công việc mới vì bất kỳ lý do nào hay không có lý do nào cả. Đừng để cho ông chủ một cái cớ để giám sát thêm việc sử dụng máy tính của bạn, quản lý thời gian, hoặc hiệu suất làm việc. Điều đó đồng nghĩa với việc hãy làm tốt nhất công việc của bạn và thận trọng trong việc sử dụng những công cụ truyền thông xã hội bạn đang sử dụng. Đừng cập nhật hồ sơ hay trang cá nhân của bạn có thể tiết lậu rằng bạn đang kiếm tìm một môi trường mới nào đó.

4. Lên kế hoạch phỏng vấn một cách cẩn thận

"Hãy xếp đặt lịch trình các cuộc phỏng vấn của bạn một cách cẩn thận, khi đó bạn sẽ không bị bỏ lỡ tại văn phòng," chuyên gia bản vấn Alison Doyle của trang tìm việc About.Com san sớt. “Thời khắc vào đầu giờ hoặc cuối ngày làm việc sẽ giúp bạn dễ giảng giải hơn với nhà phỏng vấn hiện tại của mình hoặc bạn hãy chọn vào thời kì cá nhân hoặc vào ngày nghỉ phép nếu có. Nếu bạn có nhiều cuộc hứa phỏng vấn, bạn có thể thực hành chúng trong một ngày mà bạn có thể xin nghỉ nếu có thể.”

5. Đừng dùng sếp hiện tại của bạn như một người tham khảo

Nhiều nhà phỏng vấn muốn có nguồn thông báo tham khảo từ một người quản lý như một phần của quá trình phỏng vấn. Nếu bạn được đề nghị có thể dẫn chiếu một sếp của mình, một ý kiến không tồi là nhắc tới sếp cũ của bạn trước đây. Hầu hết mọi người sẽ hiểu rằng bạn không thể gây nguy hiểm cho vị trí hiện tại của mình giống như tham gia một canh bạc về lời đề xuất mới. Và nếu họ không thông cảm cho suy nghĩ của bạn, có thể bạn sẽ muốn xem xét thêm liệu có nên khiêu vũ lên chuyến tàu này hay không, sau tất cả những rủi ro có thể xảy ra.

Thảo Nguyên
Theo Infonet/BI

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Trả lương nhân viên bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty trước hết trong nước cho phép viên chức nhận lương bằng kim loại quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 nhân viên tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim loại quý. "Nếu tôi gửi tần tiện ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức là sức mua của tôi sẽ sút giảm", Tie giảng giải trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều viên chức nữa chọn cách nhận lương này. "Kim loại quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Cho nên, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất tự nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Ngoài ra, theo một số chuyên gia nhân sự, đơn vị này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi vận dụng chính sách vô tiền khoáng hậu này. "Tất cả các đơn vị phải có bổn phận trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải bảo đảm cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - chủ toạ Viện nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một nguyên tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu

Cách thức phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các cảnh huống Bạn tạo ra cảnh huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan tâm trong thời điểm hiện tại. Tỉ dụ, tôi muốn đánh giá xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của tổ chức. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai nguyên tố này sẽ mâu thuẫn nhau và yêu cầu ứng cử viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục thương chính. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông tin cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho tổ chức bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.


Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một đơn vị tư vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi doanh nghiệp bạn lại chuyên tham vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch lăng xê để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề xuất khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc lăng xê được thực hành qua đối tác của doanh nghiệp Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thể nghiệm với chi phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và tổ chức đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị chỉ dẫn đại diện của công ty khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc đơn vị khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy chọn lựa phương án giải quyết và giảng giải cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham mưu).

Có thể chia các cảnh huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và ý kiến được đánh giá.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một phương tiện cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có thích hợp với vị trí công việc trong đơn vị hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các cảnh huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự hình dong về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và hẳn nhiên là không có các câu trả lời chuẩn, ăn nhập với tình huống của tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp.

Sự dị biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh biểu đạt ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông báo phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh bộc lộ ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông báo phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, bên cạnh đó do nhiều duyên cớ khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự cổ vũ khuyến khích nhân viên này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với nhân viên bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cấp thiết cho cảnh huống này) và chọn lọc dụng cụ xác định chúng.

2. Hãy bộc lộ một nhóm làm việc lý tưởng. Bây chừ hãy nêu ra/biểu thị vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy tưởng tượng một cảnh huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây tác động với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong cảnh huống xung đột, khả năng tạo ra thúc đẩy đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường trốn tránh bổn phận, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn tất công việc ngày nay, nhưng cuối cùng thì thực hành tốt. Nhân viên này làm việc trong công ty đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tách tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có khuynh hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống nảy sinh. Tri thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình viên chức.

5. Trong một đơn vị lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng xa rời khỏi các bộ phận khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời khắc nào đó, Ban giám đốc tổ chức đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và đề nghị cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa nguyên tố, khả năng tạo tương tác đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp xếp trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng nhàng nhàng hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giảng giải câu giải đáp của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tách, sự thích hợp hoặc không phù hợp của chính sách doanh nghiệp nơi nhân viên được kết nạp vào làm việc

7. Hãy sắp đặt trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp thu một viên chức phòng ban bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giảng giải câu giải đáp của mình.

Sắp xếp các lớp lang ưu tiên, sự ăn nhập-không thích hợp các giá trị tổ chức nơi viên chức được tiếp thụ vào làm việc.

8. Hãy thử tưởng tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và hiện nay trở nên nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tách, diễn giải, thiên hướng kết tội viên chức, kỹ năng quản trị thực hiện.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ sẩy, một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hiệp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng hao hao nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối quyến rũ. Hãy mô tả phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính chân thực và khả năng sắp xếp, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên tác động đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Mức độ nghiêm khắc khi kiểm tra sai sót, khả năng   đào tạo   viên chức.

10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc đẹp nhưng hiện thời làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Cảnh huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, khuynh hướng buộc tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, ngoại giả do nhiều căn do khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự cổ vũ khuyến khích viên chức này.

Kỹ năng khích lệ khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy miêu tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu giải đáp đúng – nếu người nhân viên ở trong thành phố hoặc trong văn phòng).

13. Hãy trình bày chân dung một viên chức dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự ăn nhập giữa mường tưởng của người tìm việc với thực tế của đơn vị

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên đề xuất mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.

Phân tách, diễn giải, ý kiến buộc tội

15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có lẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “trợ thì được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một viên chức dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”

Cảnh huống rưa rứa đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, hẳn nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho người tìm việc vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.

Chúng ta đánh giá khả năng kiểm soát stress, khả năng kiểm tra chân thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền tảng giao dịch ngắn ngủi.

Vận tải, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công tác phê chuẩn các nhà phân phối và nêu thí dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công tác rưa rứa được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các ví dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công tác tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công tác duyệt hệ thống phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hành việc giao hàng từ doanh nghiệp mẹ và dẫn ra các tỉ dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công tác hao hao được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong cảnh huống na ná?

4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị yêu cầu phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giảng giải các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề nghị các phương án giảm giá có thể và giảng giải hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy mường tượng rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn tạp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập mưu hoạch hổ lốn sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cấp thiết trong kho đã có sự sai sót lầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy mường tượng rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc đồ mưu hoạch dự trữ hàng hóa xác thực đối với kinh doanh. Sự hình dong về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong phòng ban kinh doanh muốn lượng hàng hóa cấp thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao tình huống này khái quát không có lợi xét từ ý kiến kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và chuyển vận.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giảng giải các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và tải cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu bổn phận, thương thảo, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng đề xuất Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (thí dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông tin thụ động.

16. Trong thời khắc ngày nay, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các chi phí trợ thì cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hành phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề nghị bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?

Bạn biết cách tạo tác động đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dầu món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và vì sao bạn lại làm như vậy?

Hãy hình dung là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện thời nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Giải đáp câu hỏi "vì sao phải tập huấn viên chức"?

(Quản Trị) đào tạo nhân viên là một công việc không kém phần quan yếu. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác bỏ sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham gia buổi hội chẳng trách kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Vì sao tất cả những cá nhân xuất nhan sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời kì cho việc tập dượt?

4. Những người tập huấn viên chức bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược ngày nay và triển vẳng phát triển của một đơn vị thành công hay không hồ hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được tập huấn tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt thành của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% viên chức sale bị sợ và thôi việc trong năm trước tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong dĩ vãng và được giáo dục bài bản không có tức là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao thiệp bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được đào tạo để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những viên chức sale đã trải qua lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% doanh nghiệp không tập huấn thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các doanh nghiệp thường nhồi nhét tri thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "đào tạo bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc đào tạo là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa tập huấn kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất dung nhan bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự tẩm bổ kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ lạnh nhạt của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ đào tạo NVQLBH

1. Viên chức quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu bổn phận chính trước những kết quả đạt được của những viên chức bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (viên chức quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Thế mà thực thụ sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi viên chức sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở nên một trong những vấn đề thúc bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc dò la đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản biểu hiện công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa tập huấn hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc dò hỏi có chương trình đào tạo NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không ăn nhập.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn tổ tông của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: học quản trị nhân sự

Thứ Sáu, 3 tháng 4, 2015

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - Hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên luôn là trăn trở của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực khích lệ nhân viên làm việc nhiệt tình. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số tiền lương hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân viên khó có được tiếng nói chung trong công việc.

Với những công việc diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tục khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm tư, nguyện vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm năng suất làm việc.

Môi trường doanh nghiệp ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp động viên nhân viên là rất quan trọng. Nếu như nhân viên được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo dựng được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả thực bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc chăm chỉ hơn một chút.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên nhân giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: Nếu như họ cống hiến và không thấy tương lai thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.

Giải pháp trước mắt tăng động lực cho nhân viên

Tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Tuy vậy mặt trái của việc khích lệ bằng tiền bạc đó là không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân viên: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ganh đua quá cá nhân thì mỗi nhân tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Khích lệ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “Công việc đã được hoàn thành tốt”. Chúng cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Ăn thua đủ làm gì!

Giám đốc hay công nhân cũng đều có phẩm giá như nhau và cần được tôn trọng. Quan điểm điều hành, quản lý như vậy đã giúp công ty ổn định, phát triển

“Giám đốc phải sa thải ngay trưởng phòng nhân sự. Không thể chấp nhận việc ỷ quyền, cậy thế o ép, bắt chẹt công nhân (CN). Ai cũng có quyền tự do, tại sao lại bắt ép chúng tôi phải làm theo yêu cầu vô lý của công ty”. Đây là câu nói của một nam công nhân trong buổi làm việc để giải quyết cuộc ngừng việc xảy ra tại công ty của tôi. Chuyện xảy ra đã gần 10 năm nhưng tôi không bao giờ quên bởi đó là cột mốc đánh dấu sự thay đổi trong cung cách quản lý của công ty.



Dại dột khi kích động công nhân

Lần đó nhiều CN không chịu ký hợp đồng lao động (HĐLĐ). Chẳng biết nghe lời ai mà họ nhất quyết không chịu ký HĐLĐ vì sợ phải mất “phí” bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), phí Công đoàn... Thấy vậy, phòng nhân sự ra thông báo: “Ai không ký HĐLĐ thì rời khỏi công ty ngay lập tức”. Vừa thấy thông báo, nhiều CN kéo đến phòng nhân sự chất vấn. Chị Hương, trưởng phòng nhân sự, thấy vậy thì bực bội: “Quyền lợi của mấy người mà mấy người không quan tâm, vậy thì còn ở đây làm gì?”. Chưa hết, chị còn nói: “Bảo ký thì không ký nhưng mai mốt có chuyện gì lại đi thưa kiện tùm lum. Giữ mấy người ở lại đây chẳng khác nào nuôi mầm tai họa”.

Nói xong chị gọi điện thoại cho bảo vệ, yêu cầu đuổi ngay các CN ấy ra khỏi nhà máy. Trong khi bảo vệ “áp giải” CN ra cổng thì những người khác truyền tai nhau: “Ban giám đốc đàn áp CN”. Ngay lập tức, các xưởng ngừng hoạt động. CN ùn ùn kéo lên văn phòng. Trưởng phòng nhân sự sợ quá, đóng chặt cửa. Trong số CN, nhiều người bực tức đập, xô cửa, vác đá liệng vào cửa kính... Tôi đang họp ở UBND TP HCM, nhận được điện thoại, tức tốc chạy về...

Ai cũng cần được tôn trọng

Việc đầu tiên khi về đến công ty, tôi cho phát loa đề nghị anh chị em CN giữ trật tự, giám đốc sẽ trực tiếp đối thoại với CN. Phải mất gần 30 phút, trật tự mới được vãn hồi. Tôi hỏi một số CN vì sao phản ứng như vậy thì chẳng ai biết vì sao! Có cô CN rất trẻ, ấp úng nói: “Cháu thấy mọi người chạy đi nên chạy theo chớ không biết chuyện gì”. Lại có một chị CN đứng tuổi nói rằng mình bị mấy người khác kéo đi chứ thật tình chẳng hiểu có chuyện gì? Hỏi thêm vài người nữa, họ cũng nói giống như vậy.

Tôi quyết định hỏi trưởng phòng nhân sự. Chị trưởng phòng lúc này mặt vẫn còn tái xanh vì sợ. Chị kể cho tôi nghe đầu đuôi mọi chuyện và thừa nhận có thể do cách nói chuyện của mình đã gây hiểu nhầm, bức xúc. Tôi yêu cầu chị xin lỗi, chị làm ngay. Sau lời xin lỗi của trưởng phòng nhân sự, không khí dịu xuống hẳn. Bản thân tôi cũng xin lỗi CN vì cách hành xử của cán bộ quản lý dưới quyền. Tuy nhiên, sau đó, tôi nghiêm khắc nói: “Anh em cũng có cái sai. Nếu anh em muốn tiếp tục làm việc thì chúng ta phải giao kết HĐLĐ. Pháp luật bắt buộc như vậy. Cả tôi và các anh chị em đều có trách nhiệm phải thực hiện”.

Sau đó, tôi giải thích thêm về lợi ích khi tham gia BHXH, BHYT và nhấn mạnh: “Lẽ ra, người trốn tránh trách nhiệm đóng BHXH, BHYT cho anh chị em là giám đốc công ty bởi khoản chi phí đó khá lớn trong giá thành sản phẩm. Thế nhưng, công ty đã không né tránh trách nhiệm thì không có lý do gì anh chị em lại ngần ngại. Có điều gì không hiểu thì hỏi, tại sao lại hành xử nóng nảy như vậy? Tôi xin nói lại một lần nữa, cả tôi và các bạn đều phải tuân thủ luật pháp. Nếu ai không chấp nhận thì chúng ta sẽ chia tay nhau một cách lịch sự, có văn hóa”.

Tôi nói xong thì một nam CN đứng lên. Anh ta nói rằng nếu phòng nhân sự cũng nói chuyện với CN như giám đốc thì đã không có việc gì xảy ra. Anh ta nói: “Chúng tôi đi làm thuê kiếm sống, cũng biết thân phận mình nên không dám đòi hỏi gì. Nhưng chúng tôi muốn được tôn trọng bởi dù là giám đốc hay CN thì cũng có nhân phẩm như nhau”.

Tôi thoáng ngỡ ngàng nhưng nhận ra anh CN này hoàn toàn có lý. Từ đó, tôi yêu cầu cán bộ quản lý phải luôn ghi nhớ: Giám đốc hay CN cũng đều có phẩm giá như nhau và cần được tôn trọng. Với quan điểm điều hành, quản lý như vậy, công ty mới ổn định, phát triển như hiện nay.

Vũ Viết Hòa | nld.Com.Vn