Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ tài năng
Người quản lý giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia sản vấn cho các công ty, ngày nay ở các cơ quan Việt Nam, khoảng cách giữa viên chức với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân sự thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ tu sửa. Đây là những tỉ dụ điển hình trong công ty cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của viên chức, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản trị biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý nhân sự, một trong những yếu tố cốt lõi của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên tài xế cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân sự khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có tức thị vừa có tình cảm nhưng vẫn phải bảo đảm sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc đơn vị TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân sự được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân sự, từ đó viên chức hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi trội của việc quản lý viên chức Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Bởi thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tây hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân sự chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nguyên tố nào đang thúc đẩy đến hiệu quả công việc của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công tác tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, tổng giám đốc doanh nghiệp Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều đơn vị đề ra chiến lược nhân viên tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho doanh nghiệp.

Vì thế, công việc nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút nhân tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân công chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân viên trước tiên tại Việt Nam, được khởi động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm viên chức tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Xóa bỏ khoảng cách nhân sự và sếp

“Từ trước đến nay, tại doanh nghiệp nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm can trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã diễn đạt một yếu điểm lớn trong công việc quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều viên chức kêu ca về việc chẳng thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công tác của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc thành ra cũng trót lọt hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân sự là những người thực thụ hiểu nỗi đau khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công tác. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các từng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản trị đương đại hiện tại, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong đơn vị mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời kì cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản trị của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công tác diễn ra trót lọt hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa nhân sự và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 viên chức nhưng chỉ có 3 tầng quản trị mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận gánh vác. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham vấn PricewaterHouse là một trong đơn vị đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân sự mới này sẽ đảm nhiệm nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân sự tiếp thị, nhân viên quảng cáo, viên chức, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong khuynh hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả tình, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản trị mà không một tẹo phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân sự Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt hiệu suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay ngay thức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sinh sản đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, luận bàn sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê chuẩn như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản trị trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản trị đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm tổng giám đốc mới nhậm chức. Với sự táo tợn và kiên tâm thảng hoặc có, Wendelin đã thẳng thừng canh tân toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản trị của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản trị của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên toàn cầu.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản trị cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản trị trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e dè mình thôi việc đã khiến các công ty nghiêng ngả. Những nhà quản trị này lặng thầm chống phá và phá quấy để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để mau chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không thải hồi các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được cất nhắc giữ chức vụ quyến rũ hơn. Tổng giám đốc Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công việc sẽ khó nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các viên chức được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các cơ quan!

Quantri.Vn