Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Sếp khó xử khi nhân sự đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính tiêu khiển được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân sự đang làm việc cho doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với đơn vị từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện thời với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những viên chức mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương ngả nghiêng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Tuy nhiên, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công việc được một đến hai tháng đã đề xuất đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân viên khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể buổi họp nào đều xoay vòng vo vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất cảm thông cảnh ngộ của viên chức bởi họ cốt tử là người ngoại tỉnh giấc lên thị thành làm việc, sống cốt tử bằng đồng lương hàng tháng. Bởi vậy, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ cố định không chịu, đề nghị tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân sự thì quỹ lương chẳng thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến bổn phận công tác, một mực dứt áo rời đi, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng nhân sự mới. Khó cái, tuyển nhân sự mới trong những thời khắc nước rút của dự án hay sự kiện, các làm mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây giờ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách xếp đặt viên chức và trả lương cho nhân viên của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các đơn vị lớn, doanh nghiệp nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lãi lờ của đơn vị. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý viên chức ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.

Để không mất mát về mặt nhân viên, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tích xem căn nguyên đích thực hay lương bổng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tách tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho đơn vị.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công khăng khăng với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho cơ quan, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ nít. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như thường biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ công ty tỏ vẻ không hài lòng với yêu cầu tăng lương của nhân sự mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong giao kèo, người cần lao không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung cần lao đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ công ty có thể chọn lựa được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, thiển nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán nhân sự xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các cơ quan đơn giản tìm được nguồn nhân viên cho mình. Thành ra, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy yêu cầu những đề xuất cá nhân để người thuê lao động tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, bằng lòng đào thải để thay thế bằng những nhân sự mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Trả lương nhân sự bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty trước hết trong nước cho phép viên chức nhận lương bằng kim khí quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 viên chức tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim khí quý. "Nếu tôi gửi hà tiện ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức thị sức mua của tôi sẽ sút giảm", Tie giảng giải trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều viên chức nữa chọn cách nhận lương này. "Kim khí quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Thành ra, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất thiên nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Bên cạnh đó, theo một số chuyên gia nhân sự, cơ quan này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi ứng dụng chính sách không tiền khoáng hậu này. "Tất cả các công ty phải có bổn phận trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải bảo đảm cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - chủ tịch Viện nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một nhân tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải tình huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một đôi gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước hết khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời đi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tình của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không kiểm tra cao hay ái mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí kíp để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống người tài của bạn. Tỉ dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và cộng tác chặt chẽ với họ.

Bạn có ứng dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất cẩn trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa quan điểm của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm đương mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tụ tập làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy san sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan yếu. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong quyển sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chả hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể ứng dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tụ tập vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có nhẽ đã đến lúc thay đổi công tác.

Theo tri thức Trẻ
Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại nhân viên sau!

Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một lái buôn, chủ sở hữu một cơ quan nhỏ hoặc khởi nghiệp.



Là viên chức, ai cũng muốn được tăng lương sau một thời kì cống hiến cho doanh nghiệp. Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một nhà buôn, chủ sở hữu một công ty nhỏ hoặc khởi nghiệp. Ngoài ra, bạn phải nhớ rằng bạn chỉ trở nên mạnh mẽ khi có những nhân sự tốt nhất và khen thưởng cho những nỗ lực, lòng trung thành của họ. Những nhân sự người tài là tài sản rất quan trọng của đơn vị. Nếu không khuyến khích, bạn có thể nhận được một bất thần thông báo thôi việc từ họ.

Dưới góc độ quản trị, không cấp thiết phải tăng lương cho tất cả mọi người, trừ khi điều này được cam kết trong hợp đồng của họ. Sự cân nhắc là nhân tố chủ chốt, đặc biệt là khi bạn chỉ muốn tăng lương cho một hoặc một số ít viên chức của mình. Vậy nên cân nhắc tăng lương tức thì cho những nhóm nhân viên nào trong đơn vị của bạn?

Dưới đây là 5 loại nhân sự nên được tăng lương ngay lập tức. Hãy đối xử với nhân sự của bạn như cách họ xứng đáng được đối xử, và họ sẽ dành cho bạn nhiều lợi ích hơn nữa.

1. Người mang lại nhiều doanh thu nhất

Không quan trọng rằng đó là một người thợ pha cà phê liên tiếp nhận được nhiều lời khen và doanh thu hay một viên chức bán hàng kiếm được hoả hồng cao nhất. Có nhiều cách để nói lên rằng ai là người kiếm tiền giỏi nhất và bạn có thể đã có tên của họ trong đầu mình. Chỉ cần chú ý đến việc họ là người độc nhất vô nhị thực hiện tốt nhất, những nỗ lực của họ có thúc đẩy đến sự đổi thay với hồ hết các khách hàng. Hãy phân cấp sân chơi giữa các viên chức, coi xét các tác nhân biến động trước khi đưa ra một mức tăng nào đó.

2. Người có kỹ năng vô giá

Có những thứ không thể học được, chả hạn như tính cách cá nhân khiến những khách hàng của bạn yêu mến trong mọi ngày. Ví dụ, chả hạn viên chức lễ tân của bạn ngay tức thì làm bừng sáng một ngày của mọi người và bạn nhận được hàng tá lời khen ngợi về anh ta thì rõ ràng anh chàng này xứng đáng được khen thưởng. Hơn cả sự thích hợp với văn hóa doanh nghiệp, việc trợ giúp để định hình nó trở thành tốt hơn là một kỹ năng không thể thay thế.

3. Người cống hiến hơn 100%

Nếu bạn có một nhân sự luôn luôn đi đầu, dấn thân và hơn thế nữa, ngay cả khi cô ấy không phải là người bán hàng quá nổi bật, bạn cần phải đánh giá cao những nỗ lực đó. Không phải ai cũng có thể là người tiền phong hoặc thậm chí là người tốt nhất trong một bộ phận nhất mực. Ngoài ra, công việc khó khăn phải cân nhắc tới là việc bỏ qua chất lượng, đặc biệt là nều nhân sự này có thiên hướng trở nên yên ắng hoặc dè dặt hơn.

4. Người gắn bó từ thủa ban sơ

giả sử người đó đã không đạt được đến mức làm việc kiệt sức và vẫn đang thực hiện công tác, thỉnh thoảng tăng lương là một thứ cần để tiếp thêm ngọn lửa trong họ. Nhân viên đó có thể không có ngôi sao sáng của bạn tại thời điểm hiện tại vì cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Họ nhìn thấy các nhân viên khác đến và đi nhưng cảm thấy bị mắc kẹt trên chính bàn làm việc của mình. Thưởng cho lòng trung thành và sự cống hiến bền bì lúc này bạn nên vận dụng.

5. Người muốn vận hành mọi thứ trong một ngày

Bạn có nhìn ra CEO, giám đốc điều hành hay các danh hiệu cao quý trong mai sau ở một trong những viên chức của mình? Anh ta hiện chỉ có thể được trau chuốt những kỹ năng vốn có của mình, nhưng bạn không muốn mất viên chức này chonhững điều lớn hơn và tốt hơn. Hãy cân nhắc tới mai sau của công ty khi bạn không còn điều hành nó. Nếu bạn nghĩ rằng vị CEO trong mai sau là đã xuất hiện, việc cần làm hiện tại là thỏa thuận để giữ chân họ ngay bây giờ.

Những nhân sự có thể là người tạo ra hoặc phá vỡ vạc đơn vị của bạn. Hãy bảo đảm rằng bạn giữ lại những người tốt nhất bởi những đồng bạc bỏ ra đều phải sinh lời cho bạn.

Theo Infonet

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn khí quang quẻ (mã CK: DQC), doanh nghiệp quốc gia được cổ phần hóa và từng bước vực dậy doanh nghiệp sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh càng ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh gia Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm đang “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, song song sở hữu trong tay tấm bằng quản lý kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho đơn vị Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhậm làm Giám đốc xuất nhập cảng của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên doanh nghiệp càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, đơn vị chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa cáng đáng mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, đơn vị gặp không ít khó khăn. Rồi cơ quan cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để kiến lập thương hiệu và vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tụ hợp mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và cơ quan TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại đơn vị TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó giám đốc điều hành DQC quản trị Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của đơn vị. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim trâm được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã đồng tình cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi ranh nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, đơn vị rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình doanh nghiệp lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt. Để tìm hướng ra cho đơn vị, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hành tái cơ cấu công ty, trước nhất là đàm phán lộ trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ tính sổ. Tìm được hướng thu hồi nợ, công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hiệp sản xuất bóng đèn tùng tiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của cơ quan tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ cật ruột với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 đơn vị thành viên và 2 công ty liên doanh: một doanh nghiệp phân phối, ba công ty tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một đơn vị chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có tức thị bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận thời đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều đơn vị chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, doanh nghiệp đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường nhật như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan yếu của phát triển nguồn nhân công trong đơn vị, bởi “đơn vị chỉ phát triển vững bền khi gắn với nhân tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để trui rèn những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thảng hoặc có doanh nghiệp nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sớt được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có say mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí then chốt tại cơ quan, không hi hữu những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “phóng thích” nhân sự khỏi áp lực của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự lựa chọn, song song 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự thăng bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời gian một mực tại nhà.

Phần lớn các nhân sự đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân sự tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là duyên cớ chính dẫn đến sự đõ tan vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường năng suất làm việc

Mặc dầu rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, bây giờ với việc các nhân sự hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ công ty về nhà thì nhường nhịn như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân sự, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng cớ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Phát huy tối đa khả năng của viên chức

(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của cơ quan. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình diễn tả toàn bộ khả năng của mình.

Bên cạnh đó đây là một bài toán khó, không phải đơn vị nào, nhà quản trị nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí kíp sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để đơn vị vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính bây giờ.

Giúp viên chức xác định mục tiêu công việc thích hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công tác ăn nhập với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục đích chung của công ty, bộ phận và khả năng của nhân sự để có một mục tiêu thích hợp.
Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cấp thiết trong quá trình họ thực hành mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân viên  đọc thêm   kỹ năng giao du, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân sự của bạn coi tổ chức như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng tai và tư duy tích cực. Hãy là người truyền tâm huyết và ý thức làm việc tích cực cho viên chức của bạn.

Luân chuyển công tác

Có một thực tế không phải nhân sự nào của bạn cũng đang làm đúng công tác ăn nhập với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản trị cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy chân thực trong việc kiểm tra khả năng thực thụ của nhân viên. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hiện các công tác mà họ yêu thích. Sau một thời kì dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân sự của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công tác và đề xuất công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Khích lệ và động viên nhân sự

Là một nhân sự, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được xác nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và thỉnh thoảng là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng ăn nhập với cơ quan. Hãy phát triển các hình thức khích lệ tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn