Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ tài năng
Người quản lý giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia sản vấn cho các công ty, ngày nay ở các cơ quan Việt Nam, khoảng cách giữa viên chức với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân sự thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ tu sửa. Đây là những tỉ dụ điển hình trong công ty cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của viên chức, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản trị biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý nhân sự, một trong những yếu tố cốt lõi của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên tài xế cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân sự khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có tức thị vừa có tình cảm nhưng vẫn phải bảo đảm sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc đơn vị TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân sự được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân sự, từ đó viên chức hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi trội của việc quản lý viên chức Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Bởi thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tây hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân sự chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nguyên tố nào đang thúc đẩy đến hiệu quả công việc của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công tác tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, tổng giám đốc doanh nghiệp Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều đơn vị đề ra chiến lược nhân viên tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho doanh nghiệp.

Vì thế, công việc nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút nhân tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân công chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân viên trước tiên tại Việt Nam, được khởi động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm viên chức tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Xóa bỏ khoảng cách nhân sự và sếp

“Từ trước đến nay, tại doanh nghiệp nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm can trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã diễn đạt một yếu điểm lớn trong công việc quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều viên chức kêu ca về việc chẳng thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công tác của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc thành ra cũng trót lọt hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân sự là những người thực thụ hiểu nỗi đau khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công tác. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các từng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản trị đương đại hiện tại, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong đơn vị mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời kì cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản trị của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công tác diễn ra trót lọt hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa nhân sự và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 viên chức nhưng chỉ có 3 tầng quản trị mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận gánh vác. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham vấn PricewaterHouse là một trong đơn vị đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân sự mới này sẽ đảm nhiệm nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân sự tiếp thị, nhân viên quảng cáo, viên chức, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong khuynh hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả tình, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản trị mà không một tẹo phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân sự Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt hiệu suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay ngay thức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sinh sản đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, luận bàn sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê chuẩn như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản trị trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản trị đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm tổng giám đốc mới nhậm chức. Với sự táo tợn và kiên tâm thảng hoặc có, Wendelin đã thẳng thừng canh tân toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản trị của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản trị của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên toàn cầu.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản trị cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản trị trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e dè mình thôi việc đã khiến các công ty nghiêng ngả. Những nhà quản trị này lặng thầm chống phá và phá quấy để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để mau chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không thải hồi các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được cất nhắc giữ chức vụ quyến rũ hơn. Tổng giám đốc Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công việc sẽ khó nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các viên chức được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các cơ quan!

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Sếp khó xử khi nhân sự đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính tiêu khiển được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân sự đang làm việc cho doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với đơn vị từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện thời với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những viên chức mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương ngả nghiêng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Tuy nhiên, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công việc được một đến hai tháng đã đề xuất đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân viên khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể buổi họp nào đều xoay vòng vo vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất cảm thông cảnh ngộ của viên chức bởi họ cốt tử là người ngoại tỉnh giấc lên thị thành làm việc, sống cốt tử bằng đồng lương hàng tháng. Bởi vậy, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ cố định không chịu, đề nghị tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân sự thì quỹ lương chẳng thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến bổn phận công tác, một mực dứt áo rời đi, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng nhân sự mới. Khó cái, tuyển nhân sự mới trong những thời khắc nước rút của dự án hay sự kiện, các làm mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây giờ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách xếp đặt viên chức và trả lương cho nhân viên của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các đơn vị lớn, doanh nghiệp nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lãi lờ của đơn vị. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý viên chức ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.

Để không mất mát về mặt nhân viên, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tích xem căn nguyên đích thực hay lương bổng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tách tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho đơn vị.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công khăng khăng với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho cơ quan, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ nít. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như thường biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ công ty tỏ vẻ không hài lòng với yêu cầu tăng lương của nhân sự mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong giao kèo, người cần lao không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung cần lao đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ công ty có thể chọn lựa được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, thiển nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán nhân sự xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các cơ quan đơn giản tìm được nguồn nhân viên cho mình. Thành ra, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy yêu cầu những đề xuất cá nhân để người thuê lao động tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, bằng lòng đào thải để thay thế bằng những nhân sự mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Trả lương nhân sự bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty trước hết trong nước cho phép viên chức nhận lương bằng kim khí quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 viên chức tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim khí quý. "Nếu tôi gửi hà tiện ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức thị sức mua của tôi sẽ sút giảm", Tie giảng giải trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều viên chức nữa chọn cách nhận lương này. "Kim khí quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Thành ra, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất thiên nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Bên cạnh đó, theo một số chuyên gia nhân sự, cơ quan này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi ứng dụng chính sách không tiền khoáng hậu này. "Tất cả các công ty phải có bổn phận trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải bảo đảm cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - chủ tịch Viện nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một nhân tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải tình huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một đôi gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước hết khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời đi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tình của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không kiểm tra cao hay ái mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí kíp để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống người tài của bạn. Tỉ dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và cộng tác chặt chẽ với họ.

Bạn có ứng dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất cẩn trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa quan điểm của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm đương mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tụ tập làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy san sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan yếu. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong quyển sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chả hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể ứng dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tụ tập vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có nhẽ đã đến lúc thay đổi công tác.

Theo tri thức Trẻ
Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại nhân viên sau!

Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một lái buôn, chủ sở hữu một cơ quan nhỏ hoặc khởi nghiệp.



Là viên chức, ai cũng muốn được tăng lương sau một thời kì cống hiến cho doanh nghiệp. Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một nhà buôn, chủ sở hữu một công ty nhỏ hoặc khởi nghiệp. Ngoài ra, bạn phải nhớ rằng bạn chỉ trở nên mạnh mẽ khi có những nhân sự tốt nhất và khen thưởng cho những nỗ lực, lòng trung thành của họ. Những nhân sự người tài là tài sản rất quan trọng của đơn vị. Nếu không khuyến khích, bạn có thể nhận được một bất thần thông báo thôi việc từ họ.

Dưới góc độ quản trị, không cấp thiết phải tăng lương cho tất cả mọi người, trừ khi điều này được cam kết trong hợp đồng của họ. Sự cân nhắc là nhân tố chủ chốt, đặc biệt là khi bạn chỉ muốn tăng lương cho một hoặc một số ít viên chức của mình. Vậy nên cân nhắc tăng lương tức thì cho những nhóm nhân viên nào trong đơn vị của bạn?

Dưới đây là 5 loại nhân sự nên được tăng lương ngay lập tức. Hãy đối xử với nhân sự của bạn như cách họ xứng đáng được đối xử, và họ sẽ dành cho bạn nhiều lợi ích hơn nữa.

1. Người mang lại nhiều doanh thu nhất

Không quan trọng rằng đó là một người thợ pha cà phê liên tiếp nhận được nhiều lời khen và doanh thu hay một viên chức bán hàng kiếm được hoả hồng cao nhất. Có nhiều cách để nói lên rằng ai là người kiếm tiền giỏi nhất và bạn có thể đã có tên của họ trong đầu mình. Chỉ cần chú ý đến việc họ là người độc nhất vô nhị thực hiện tốt nhất, những nỗ lực của họ có thúc đẩy đến sự đổi thay với hồ hết các khách hàng. Hãy phân cấp sân chơi giữa các viên chức, coi xét các tác nhân biến động trước khi đưa ra một mức tăng nào đó.

2. Người có kỹ năng vô giá

Có những thứ không thể học được, chả hạn như tính cách cá nhân khiến những khách hàng của bạn yêu mến trong mọi ngày. Ví dụ, chả hạn viên chức lễ tân của bạn ngay tức thì làm bừng sáng một ngày của mọi người và bạn nhận được hàng tá lời khen ngợi về anh ta thì rõ ràng anh chàng này xứng đáng được khen thưởng. Hơn cả sự thích hợp với văn hóa doanh nghiệp, việc trợ giúp để định hình nó trở thành tốt hơn là một kỹ năng không thể thay thế.

3. Người cống hiến hơn 100%

Nếu bạn có một nhân sự luôn luôn đi đầu, dấn thân và hơn thế nữa, ngay cả khi cô ấy không phải là người bán hàng quá nổi bật, bạn cần phải đánh giá cao những nỗ lực đó. Không phải ai cũng có thể là người tiền phong hoặc thậm chí là người tốt nhất trong một bộ phận nhất mực. Ngoài ra, công việc khó khăn phải cân nhắc tới là việc bỏ qua chất lượng, đặc biệt là nều nhân sự này có thiên hướng trở nên yên ắng hoặc dè dặt hơn.

4. Người gắn bó từ thủa ban sơ

giả sử người đó đã không đạt được đến mức làm việc kiệt sức và vẫn đang thực hiện công tác, thỉnh thoảng tăng lương là một thứ cần để tiếp thêm ngọn lửa trong họ. Nhân viên đó có thể không có ngôi sao sáng của bạn tại thời điểm hiện tại vì cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Họ nhìn thấy các nhân viên khác đến và đi nhưng cảm thấy bị mắc kẹt trên chính bàn làm việc của mình. Thưởng cho lòng trung thành và sự cống hiến bền bì lúc này bạn nên vận dụng.

5. Người muốn vận hành mọi thứ trong một ngày

Bạn có nhìn ra CEO, giám đốc điều hành hay các danh hiệu cao quý trong mai sau ở một trong những viên chức của mình? Anh ta hiện chỉ có thể được trau chuốt những kỹ năng vốn có của mình, nhưng bạn không muốn mất viên chức này chonhững điều lớn hơn và tốt hơn. Hãy cân nhắc tới mai sau của công ty khi bạn không còn điều hành nó. Nếu bạn nghĩ rằng vị CEO trong mai sau là đã xuất hiện, việc cần làm hiện tại là thỏa thuận để giữ chân họ ngay bây giờ.

Những nhân sự có thể là người tạo ra hoặc phá vỡ vạc đơn vị của bạn. Hãy bảo đảm rằng bạn giữ lại những người tốt nhất bởi những đồng bạc bỏ ra đều phải sinh lời cho bạn.

Theo Infonet

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn khí quang quẻ (mã CK: DQC), doanh nghiệp quốc gia được cổ phần hóa và từng bước vực dậy doanh nghiệp sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh càng ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh gia Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm đang “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, song song sở hữu trong tay tấm bằng quản lý kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho đơn vị Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhậm làm Giám đốc xuất nhập cảng của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên doanh nghiệp càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, đơn vị chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa cáng đáng mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, đơn vị gặp không ít khó khăn. Rồi cơ quan cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để kiến lập thương hiệu và vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tụ hợp mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và cơ quan TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại đơn vị TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó giám đốc điều hành DQC quản trị Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của đơn vị. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim trâm được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã đồng tình cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi ranh nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, đơn vị rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình doanh nghiệp lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt. Để tìm hướng ra cho đơn vị, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hành tái cơ cấu công ty, trước nhất là đàm phán lộ trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ tính sổ. Tìm được hướng thu hồi nợ, công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hiệp sản xuất bóng đèn tùng tiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của cơ quan tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ cật ruột với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 đơn vị thành viên và 2 công ty liên doanh: một doanh nghiệp phân phối, ba công ty tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một đơn vị chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có tức thị bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận thời đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều đơn vị chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, doanh nghiệp đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường nhật như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan yếu của phát triển nguồn nhân công trong đơn vị, bởi “đơn vị chỉ phát triển vững bền khi gắn với nhân tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để trui rèn những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thảng hoặc có doanh nghiệp nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sớt được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có say mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí then chốt tại cơ quan, không hi hữu những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “phóng thích” nhân sự khỏi áp lực của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự lựa chọn, song song 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự thăng bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời gian một mực tại nhà.

Phần lớn các nhân sự đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân sự tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là duyên cớ chính dẫn đến sự đõ tan vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường năng suất làm việc

Mặc dầu rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, bây giờ với việc các nhân sự hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ công ty về nhà thì nhường nhịn như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân sự, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng cớ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Phát huy tối đa khả năng của viên chức

(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của cơ quan. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình diễn tả toàn bộ khả năng của mình.

Bên cạnh đó đây là một bài toán khó, không phải đơn vị nào, nhà quản trị nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí kíp sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để đơn vị vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính bây giờ.

Giúp viên chức xác định mục tiêu công việc thích hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công tác ăn nhập với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục đích chung của công ty, bộ phận và khả năng của nhân sự để có một mục tiêu thích hợp.
Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cấp thiết trong quá trình họ thực hành mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân viên  đọc thêm   kỹ năng giao du, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân sự của bạn coi tổ chức như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng tai và tư duy tích cực. Hãy là người truyền tâm huyết và ý thức làm việc tích cực cho viên chức của bạn.

Luân chuyển công tác

Có một thực tế không phải nhân sự nào của bạn cũng đang làm đúng công tác ăn nhập với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản trị cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy chân thực trong việc kiểm tra khả năng thực thụ của nhân viên. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hiện các công tác mà họ yêu thích. Sau một thời kì dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân sự của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công tác và đề xuất công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Khích lệ và động viên nhân sự

Là một nhân sự, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được xác nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và thỉnh thoảng là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng ăn nhập với cơ quan. Hãy phát triển các hình thức khích lệ tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Khát viên chức giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hi hữu nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tục. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV nhân tài có thể đảm đang tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân công hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/cương vực và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan thi thoảng nhân công trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – chủ toạ kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm nhiệm nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang ưng ý các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   huấn luyện   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở mang khuôn khổ tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân viên Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thảng hoặc nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc kiếm tìm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV ăn nhập nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – thăng bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cấp thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan thi thoảng nhân công nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Trái lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy hiện tại”, hầu như trong bất cứ bản diễn đạt công tác nào, bạn cũng có thể thấy những đề xuất như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao thiệp tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan trọng hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: doanh nghiệp tham mưu sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hiện một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Người tìm việc tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi cơ quan của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ấp ủ ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập khẩu, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng cơ quan chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay tức thời, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lao đao. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của đơn vị lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được ứng dụng ra sao vào các đối tượng thương mại trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hiện ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn chẳng thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: hệ trọng, đặt câu hỏi, quan sát, thí điểm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách biệt lập cũng là nhân sự một tín hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng cử viên. Các kỹ năng đó được vận dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng ứng dụng những kỹ năng chủ yếu đó.

Màn trình bày của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới cơ quan tuyển dụng như thế, bạn sẽ đánh giá họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm vận dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương nghiệp thực tiễn, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho công ty:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các cơ hội thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – yêu cầu đưa ra biện pháp đối với một vấn đề thực tiễn. Chẳng hạn, chúng tôi đề nghị các ứng viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một đơn vị kinh doanh nước tiểu khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về khuynh hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước công ty bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được ứng dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải kiểm tra về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung quành việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương mại của ý tưởng.

Đó chỉ thuần tuý là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?

Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo ứng dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy yêu cầu các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập ý kiến của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của ứng viên lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan trọng hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm đánh giá khả năng tạo ra bước dancing vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của người tìm việc, bạn hoàn toàn có thể vững chắc rằng mình sẽ xây dựng được một hàng ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình đoàn luyện trí não thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà công ty nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Sưu tầm: sách quản trị viên chức

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ biến đến cao cấp. Ngoài ra, quá trình tìm việc của viên chức ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các tổ chức trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở mang thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tiếng tăm như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân công ngành, Giám đốc nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân công trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có khuynh hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người cần lao, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời khắc cuối năm.

Nhân viên gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân viên ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% viên chức muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân viên ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc viên chức cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn cần lao chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng cử viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng tri thức học được ở trường tương trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công tác và cần huấn luyện thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được huấn luyện nghiệp vụ, 34% kỳ vẳng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự tập huấn

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà phỏng vấn. Ngoại giả, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà phỏng vấn tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong cơ quan.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của cơ quan. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân công chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải huấn luyện nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo viên chức có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv xin việc hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà tuyển dụng cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc đầu tiên bạn cần nắm vững để mở màn cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV xin việc thuyết phục hành trang đầu tiên và vô cùng cần thiết bạn có để gửi đến cho nhà tuyển dụng nhân sự đối với những người mới ra trường.

Những việc đầu tiên cần thực hiện đó là tìm hiểu về nhà tuyển dụng nơi bạn gửi CV xin việc, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các ứng viên.

Để có  hồ sơ lý lịch ấn tượng thực sự thì bạn cần phải biết điểm mạnh bạn có phù hợp nhất với công ty, với vị trí bạn muốn ứng tuyển, tận dụng điểm mạnh đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv xin việc hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV cơ bản: Cv xin việc kĩ năng, CV theo trình tự thời gian, CV theo chức năng, CV kiểu hình tượng.

1. Thông tin cá nhân: Họ và tên, giới tính, năm sinh, địa chỉ liên hệ, email, số điện thoại.

2. Học vấn: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có liên quan. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp xếp theo nhiều cách: Theo thứ tự từ công việc gần nhất, theo thứ tự kinh nghiệm liên quan quan trọng nhất. Các thành quả đạt được trong công việc. Thêm kinh nghiệm bán thời gian hoặc tình nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV xin việc của bạn vì nó thể hiện những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có liên quan đến công việc mà bạn cần có trong Cv xin việc thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao tiếp – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản lý thời gian.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Ngôn ngữ: Ngôn ngữ cần sử dụng súc tích, tránh dài dòng, bóng bẩy hay thái quá.

6. Sở thích, mối quan tâm: Thể hiện cá tính của bạn nhưng không quá phô trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv xin việc thông thường, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan trọng nhất của một Cv xin việc là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những chia sẻ về lập trường, ý kiến của bản thân về công việc bạn ứng tuyển. Ngôn ngữ Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, súc tích, hợp lý trong từng hoàn cảnh.

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều các bạn trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

Sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Vì thế, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tư vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tài năng ngoài kia sẵn sàng “nhảy vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và vì thế, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những công ty nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở nên hoàn hảo.

Tất nhiên không thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập kế hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một công ty công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một vài người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân viên, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được trao đổi với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc đời tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 công ty tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA danh tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã thay đổi tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng đầu tiên tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dù đó là công việc vô cùng căng thẳng, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở thành một doanh nhân.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng tạm thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn đầy nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Vì thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” cơ hội ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh nhân gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 công ty khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Mật thư “XIN thôi việc”…

Gửi Anh, CEO bản lĩnh và chân tình.

Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và tâm thành là hoàn toàn thật tình tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên mộng tưởng quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.

Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em tức tốc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em thời cơ để đi khỏi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho thôi việc Em lại càng làm Em ái mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự thực bụng…

Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về cơ quan như một tờ giấy trắng: Không công việc, không tri thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.

Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rắc rối trong doanh nghiệp. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng công ty lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có nhẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm mướn ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… dù rằng Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai lầm đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”

Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, viên chức là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ đơn vị nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị chủ chốt”.

Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều tất yếu của ngày bữa nay. Em hiểu và hoàn toàn tán đồng, vẫn biết tình hình sẽ trở nên “ngàn cân treo sợi cáp”.

Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng cơ hội để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở thành “thành đạt” giống Anh. Xét về quản lý một cuộc đời thì chưa chắc Anh đã hơn Em.

Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Tình thực vẫn muốn cống hiến cho doanh nghiệp, nhưng nếu phải đi khỏi đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ cộng tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán hận của Em, dù cộng tác hay không hợp tác thì chắc chắn Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là nhân viên mẫu mực và tận tụy…

Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết đấu…

… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.

Viên chức mẫu mực và tận tụy.

Phạm Gia Trang

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc

Tạo động lực làm việc cho viên chức

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trăn trở của các chủ tổ chức.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo đơn vị luôn tìm tòi cách để tạo động lực cổ vũ nhân sự làm việc nhiệt tình. Mặt khác, viên chức luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số tiền lương hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân sự khó có được tiếng tổng thể trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân sự gia tăng hoặc tâm sự, ước muốn của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ thụ động đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp cổ vũ nhân viên là rất quan trọng. Giả dụ viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự động viên nhịn nhường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải kiến lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cải cách cho sự động viên nếu quả thật bạn muốn các nhân sự đào sâu thêm một tẹo, làm việc siêng năng hơn một chút.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân sự trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Duyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do thuộc tính công việc: Một công tác quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác hờ hững, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không lưu ý đến việc lập ra bản biểu thị công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy ngày mai thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi cảnh ngộ, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của công ty.

Các nhân sự nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của đơn vị trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế viên chức giảm… trái lại, nếu nhà quản trị cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày một nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân sự.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục tiêu chính thế nên tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Tuy vậy mặt trái của việc khích lệ bằng tiền bạc đó là chẳng thể cổ vũ tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó bình thường khiến các viên chức thực hành tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản biểu đạt công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Khích lệ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “công tác đã được hoàn thành tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân sự kiểm tra kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức thụ động nếu nhân sự qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các nhân sự và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các công ty có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục đích của tập thể hoặc cá nhân.

Đơn vị cần nắm rõ 6 nguyên tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI đánh giá thực hành công việc.

Đơn giản

KPI chỉ thực thụ trở nên bổ ích nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ đánh giá, ví dụ: một KPI như “tháng này tổ chức đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai khía cạnh. Mỗi một viên chức có ảnh hưởng đến quá trình đạt được mục tiêu nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục tiêu được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao lăm khách hàng”, thì viên chức có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để tương tác đến kết quả.

Sắp đặt theo trật tự

Chỉ số KPI nên kiểm tra từ mục tiêu chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân viên có liên quan đến quá trình tiến tới mục tiêu. Một số doanh nghiệp chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng nhất quyết, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Tỉ dụ như: cơ quan chuyên về dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tụ tập vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy vững chắc rằng KPI luôn đưa ra được mục đích chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một yếu tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Thí dụ, một KPI với nội dung “tổ chức đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời gian diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình đánh giá sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả rút cục cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ thích hợp làm KPI.

Dễ đánh giá

Để có thể phân tách được tiến trình đạt mục đích đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ đánh giá, tuy nhiên không một mực lúc nào cũng phải là những kiểm tra về mặt chất lượng như “tổ chức đã bán được bao nhiêu sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể thúc đẩy đến chất lượng như “các viên chức cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để đánh giá thông qua khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy bảo đảm rằng KPI luôn dựa trên những mục tiêu vững chắc và tụ hội như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tại

KPI cần được đưa ra dựa trên mục đích có thể đạt đến được. Mục đích của KPI càng thực tiễn thì khả năng nhân viên hoàn thành mục tiêu càng cao. Thay vì đặt ra những mục đích quá to lớn và không thực tiễn hãy chọn những mục đích nhỏ trước, tỉ dụ: đặt ra mục tiêu tháng khiến nhân sự cảm nhận được động lực muốn vượt qua thách thức chứ không phải khiến họ nản chí. Thời kì thực hiện ngắn cùng mục đích nhỏ lẻ cũng là một cách giúp đơn vị phát triển đồng bộ hơn.

Phổ quát

nguyên tố quan yếu khác giúp KPI trở nên hiệu quả là tính phổ biến của chỉ số này trong đơn vị, khi tất cả các nhân sự đều nhận thức rõ mục đích chung của cơ quan thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Dù rằng nhiều bộ phận trong một doanh nghiệp không tham dự trực tiếp vào công cuộc thực hành KPI nhưng khiến mục tiêu trở thành phổ quát sẽ khiến viên chức cống hiến cho công việc hơn, đồng thời đặt nền móng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong mai sau.

Đinh Ly

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Sưu tầm:  đơn ứng tuyển hay

Chào đón viên chức mới - Việc làm chẳng thể xem thường

Trong quản lý   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan yếu. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân sự đơn vị. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của viên chức.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự. Nhân sự mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng doanh nghiệp sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ đảm nhận nhân một đơn vị thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào đơn vị là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước nhất làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân viên chức lại với doanh nghiệp sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của tổ chức", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm doanh nghiệp của Mary luôn nhận viên chức mới. Ngay khi có lời công nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân viên bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hòm thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng trước hết nhân viên mới đến tổ chức, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của đơn vị, các lợi quyền cũng như những triển vẳng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của đơn vị. "Khi đơn vị đã chính trực cho nhân viên biết điều gì nhân sự được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản trị nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhõm và tiện lợi", Mary phân tách.

Đối với một tổ chức chuyên về dịch vụ tham mưu có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như tổ chức của Mary thì sự bảo mật thông báo là khôn xiết quan trọng. Để dự phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi viên chức phải làm giấy cam kết không tiết lậu thông tin của công ty ra bên ngoài. Ngoại giả, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những viên chức thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính giám đốc điều hành sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ bàn bạc trực tiếp một số lệ luật cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tên tuổi?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tách những nhân viên xuất nhan sắc của họ nhằm tìm ra ngoài nguyên tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tăm tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí tuệ khi phỏng vấn, thì những nguyên tố nào khác giúp các nhân viên này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn bạc với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ toạ điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là nguyên tố mà Google tìm kiếm từ các ứng viên hiện tại.


Laszlo Bock – Phó chủ toạ điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự kiêu về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và hấp thụ quan điểm từ những người xung vòng quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất dung nhan thường tin rắng họ có hào kiệt và họ cũng được dạy là phải tận dụng những hào kiệt đó của bản thân, thành ra khi bước vào môi trường làm việc thực tại, đa phần họ không ưng ý sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung vòng quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung vòng quanh. Họ luôn nghĩ nếu mọi công việc diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do nhân tài của họ, họ là tài năng. Ngoại giả, khi các rắc rối xảy ra, họ lại nhanh chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung quanh quéo là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người tương trợ để hoàn tất công việc.

Những viên chức không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

người tài có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các ứng viên đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cao cấp thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cao cấp hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công nhất định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học bây chừ dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cấp thiết để các sinh viên có thể vận dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí thông minh IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản chiếu đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tiễn không quan trọng bằng khả năng học hỏi/hấp thu những cái mới từ xung quanh co và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Bởi thế, trong quá trình tuyển dụng hiện tại, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng cử viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi kiểm tra trí sáng ý như vậy thật sự chỉ làm mất thời kì của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của người tìm việc tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ sáng dạ hơn, giỏi hơn ứng cử viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã vận dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước hết họ tìm kiếm ở ứng cử viên là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số sáng ý IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng hình như vô ích thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để kiểm tra được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Chuẩn y những bài kiểm tra về hành vi ứng viên, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các tình huống khó khăn của bản thân ứng cử viên trong kí vãng, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách kiểm tra ứng cử viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng viên trước các tình huống thực tại, hiểu được quan điểm của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng viên thật sự thích hợp với phong cách làm việc, văn hóa của doanh nghiệp cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi kiểm tra cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cần thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách đánh giá ứng cử viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Lương ở Anh: Sếp trên trời, nhân viên ở xó

Ở Anh, các sếp được trả lương cao hơn nhân viên đến 143 lần. So với thời năm 1998, chênh lệch lương thuởng giữa CEO và viên chức chỉ khoảng 47 lần, theo thống kê của High Pay Center.



Chênh lệch kinh khủng nhất là tại doanh nghiệp khẩn hoang mỏ Randgold Resources: CEO có thu nhập 7,36 triệu USD/năm, nhiều gấp 1.498 lần so với thu nhập nhàng nhàng của nhân viên.

Đứng thứ hai là CEO Tập đoàn WPP với thu nhập 29,8 triệu bảng Anh/năm, cao hơn nhân viên đến 780 lần...

Sự chênh lệch lương hàng trăm thậm chí hàng ngàn lần được công khai như vậy tạo ra làn sóng phản đối gay gắt trong giới cần lao, nhưng đây vẫn là vấn đề chưa có cách giải quyết, không chỉ tại Anh mà còn ở nhiều đơn vị khắp các nước giàu trên thế giới.

Theo nhà buôn Sài Gòn

Cách viết BMTCV

Làm thế nào để viết một bản thể hiện công tác tốt? Một thực tiễn đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều công ty Việt Nam bây giờ là bản diễn đạt công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản diễn tả công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cấp thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.

Hiểu đúng về bản diễn đạt công tác

Một bản thể hiện công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hành công tác,   tuyển dụng   ,   huấn luyện   viên chức, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản biểu đạt công tác cũng là cơ sở để viên chức cáng đáng vị trí công tác đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản thể hiện công tác không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hành công tác của mình một cách ăn nhập nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của tổ chức, doanh nghiệp.

Các nguyên tắc căn bản trong viết biểu đạt công tác

1. Mục tiêu công việc

Bản biểu hiện công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho tổ chức?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng cốt yếu mà vị trí này đảm nhiệm. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho đơn vị duyệt việc thực hành các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ cốt tử. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

Nhiệm vụ được thể hiện với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Biểu lộ “làm cái gì” chứ không diễn tả “làm như thế nào”.

Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan trọng và lớp lang thực hiện, đồng thời nên được thể hiện ngắn gọn và rõ rang. Một số bản diễn đạt công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không bộc lộ hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công tác.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có trình bày đề xuất kết quả kỳ vẳng khái quát cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn kiểm tra định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công tác đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hành công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Đề xuất năng lực

Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu lộ về năng lực của các cá nhân thực tại tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

Như vậy, để viết một bản diễn tả công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu lộ công tác được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là phương tiện đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Quantrinhansu-online.Com

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và quan điểm khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một ý kiến rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh ước mong cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.

Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại Hà Nội đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn tất khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm Quản lý nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn hỗ trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về nhân sự. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nguyên tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



San sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành Quản trị Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được sở thích và thế mạnh của mình để tuyển lựa môn học cho phù hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Anh chị em sẽ chưa biết mình muốn làm công việc gì và đeo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình đeo đuổi. Bên cạnh đó, nhớ thường xuyên cập nhập thông báo kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tại”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tế, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế hiện tại, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, đàm luận và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tại.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hợp tác giữa nhà trường và đơn vị. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính thành ra, các sinh viên học tập tại Anh dù rằng học ở những ngành học thuật nhưng vẫn tiếp nhận được kinh nghiệm thực tại cho nghề nghiệp mai sau.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự trung thực trong học thuật, phương pháp thực hiện và trình bày một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, khởi hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng viên của Trường giao thông Vận vận chuyển Hà Nội, khoa Quy hoạch giao thông Vận chuyên chở.

Anh đã được tiếp cận với những tri thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như suy nghĩ về khả năng ứng dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan yếu với những ngành liên quan nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch liên lạc. Trong công tác sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công việc. Điều này được thúc đẩy từ phong cách cởi mở và tự do trong suy nghĩ của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp suy nghĩ và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có lẽ đó chính là lý do tại sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới tuyển lựa Vương quốc Anh là điểm đến cho tuyển lựa du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online