Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016


Bạn đã hoàn tất thời đoạn đầu của thiết kế KPI, hiện nay là lúc kiểm tra tính hợp thức của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường năng suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng na ná quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều người trong đơn vị, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.
Kiểm tra
   Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các phương tiện đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều góc cạnh phi vật thể, có nhẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn chú thích lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
   Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài đánh giá phí tổn – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các phí tổn và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các đơn vị có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền nong hay thời kì. Ngoại giả, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để bảo đảm tính hợp lệ và thích hợp, tỉ dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.
Hành vi không lành mạnh
   thỉnh thoảng, các viên chức sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng khôn cùng để “đạt mục đích nhưng bỏ qua chủ chốt vấn đề”. Bởi thế, những người thiết kế KPI cần phải nghĩ suy về những phương pháp tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai lầm và không chân thực, để từ đó thực thi các biện pháp ăn nhập nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
   Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là phối hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục đích nhưng bỏ qua then chốt
   Điều này có nghĩa là sai lầm tập kết vào chỉ số KPI thay vì vào các mục đích chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự phối hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục đích chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi năng suất, cũng như là trong các buổi xét phê chuẩn KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tụ hội vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
   Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó biểu hiện một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tiễn. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
   KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để bảo đảm sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
Báo cáo
   Đây là bước rốt cuộc, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy tìm cập
   Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập ăn nhập. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp ảnh hưởng đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các phòng ban khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên thúc đẩy từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
   Tùy thuộc vào mục tiêu sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
   Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Thí dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của cơ quan, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
   Đây là các cách diễn đạt năng suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thường ngày, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên phối hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng miêu tả trực giác thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở thành dễ dàng nắm bắt và hấp thu hơn, tỉ dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn liên lạc, mặt công tơ mét.
Nguồn: TRG
Quản lý nhân sự của tổ chức Việt còn “dính phèn” nhiều lắm!

BizLIVE - Điều này được ông trằn Hữu Đức, Giám đốc đơn vị giải pháp phát triển của BCC Group đưa ra tại Hội thảo "Phát triển nguồn vốn nhân lực trong cuộc đấu hào kiệt" đơn vị ngày 14/10 tại TP.HCM.

Ông Đức cho biết, vài tháng nữa Việt Nam sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean trong đó có hiệp ước quan trọng là các quốc gia trong Asean được tự do đàm đạo nguồn lao động có chất xám.

“Bạn muốn có công tác tại Singapore, Malaysia… thì chỉ cần cầm hộ chiếu của mình qua và tự do ứng tuyển một cách thoải mái. Trái lại, những chuyên gia, tay nghề của các nước trong khối cũng có thể cầm hộ chiếu của họ qua Việt Nam làm việc tại đây.”, Ông Đức cho biết.

TPP cũng mới ký xong. Theo đó ông Đức cho rằng, việc hội nhập đã đến từng nhà, từ thôn dã cho đến thị thành, đến rất gần và từ lâu rồi chứ không chỉ mới đây. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu thì quản lý nguồn nhân lực, nhân viên phải tạo được hiệu quả.

Ông Đức cho rằng công cụ quản lý nhân sự KPI dù đã được chúng ta ứng dụng nhưng thực tế công ty còn sử dụng nó “hai lúa”, còn “dính phèn” nhiều, chưa mang lại hiệu quả cao. Nếu sử dụng tốt khí giới này sẽ đóng góp nhiều vào sự phát triển chung cho cho từng cá nhân người cần lao, cho tổ chức, cho nhà nước.

Hay theo như cách ví von của Giáo sư Dato DR Ben Lee - chủ toạ, nhà sáng lập EDS Business School, Malaysia thì có nhiều cách để công ty đi tìm “ngọc trong đá”. Và quản lý KPI là một trong những cách đơn vị khám phá được kim cương.

Còn với Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities, bà đã đưa ra 4 xu hướng cốt lõi các công ty hiện đang đối về quản trị nguồn nhân lực, viên chức cần chú ý để nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân công.

Giáo sư Karling Lee cho rằng, thiên tài gồm lãnh đạo và chuyên gia về kỹ thuật, chuyên môn. Khi đã quản trị tài năng thì cần biết được người tài phải chia thành 2 nhóm như trên. Những cơ quan thất bại là do họ quên anh tài về chyên môn mà chỉ tụ họp về lãnh đạo.

“Mọi người đều muốn lãnh đạo, vậy còn ai làm việc, ai sửa máy móc? Ai sẽ xử lý việc hỗ trợ khách hàng? Đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp đang quản lý tuấn kiệt sai lầm vì chỉ tụ hợp vào lãnh đạo. Cơ quan cần nhiều tuấn kiệt về chuyên môn, kỹ thuật.”, Giáo sư Karling Lee cho biết.

Xu hướng thứ hai cũng quan trọng, đó là sự dấn thân. Giáo sư này nhận định, đơn vị bây giờ không phải là làm sao khích lệ được nhân viên làm việc mà là quản trị sự hưng phấn của viên chức.

“Làm cho trái tim của họ hướng về doanh nghiệp. Làm sao để họ dấn thân, họ cam kết”, giáo sư Karling Lee nhấn mạnh.

Tuy nhiên, đơn vị còn đối mặt với vấn đề về hoạch định nguồn vốn, về chiến lược. Bà Karling cho rằng nhân viên hiện tại rất cần số liệu.

“Nếu bạn có được số liệu tài chính, ngân sách, giám đốc tài chính sẽ ủng hộ bạn. Bạn là nhân viên, nếu bạn trò chuyện với họ về ngân sách họ sẽ tôn trọng bạn hơn.”, Bà Karling nhận định.

HUYỀN trâm

[IMG]
Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities - Ảnh: Huyền thoa.
Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm xin việc

0 nhận xét :

Đăng nhận xét