Thứ Sáu, 27 tháng 3, 2015

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn và   tài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phải   nhân sự   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Google sa thải nhân viên vì những lý do gì?

Giống như nhiều công ty khác, Google phải tuyển dụng người mới và cũng sa thải những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của mình. Nhưng Google sa thải nhân viên vì những lý do gì?



Chủ tịch Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung cuốn sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải sa thải nhân viên, đặc biệt khi nhân viên đó không phù hợp với công ty. Trong một cuộc nói chuyện về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tục phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân viên kiểu "xỏ lá ba que".

Đó là những nhân viên rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những nhân viên tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những nhân viên "xỏ lá ba que" sẽ khiến công ty bị phá hoại, vì thế ngăn chặn "mật độ các nhân viên xỏ lá" – tức số lượng nhân viên tồi trong một nhóm, một bộ phận – là điều rất quan trọng.

"Nếu công ty tồn tại những nhân viên tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.

Nhưng một nhân viên như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?

Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, chế nhạo, ăn cắp và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lộ thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông tin" – đó là lý do tại sao Google có đến khoảng 48.000 nhân viên, song nhân viên Google hiếm khi "ngồi lê đôi mách" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.

Trong cuốn sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân viên tồi như sau:

"Ghen tị với thành công của người khác? Bạn đã trở thành một nhân viên tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nổi tiếng Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự ghen tị, đó là một con quỷ mắt xanh, nó chế giễu ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.

Chiếm đoạt công lao của người khác? Đó là một nhân viên tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được ích lợi gì? Đó là một nhân viên tồi. Sử dụng lò vi sóng của công ty để nấu ăn và không lau dọn sạch sẽ? Đó là nhân viên tồi.



Hoàng Lan
Theo Business Insider

Chủ Nhật, 22 tháng 3, 2015

Lợi ích BMTCV

+ Hoạch định nguồn nhân lực: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.

+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí “kế thừa”, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho tổ chức.

+   Tuyển dụng   : Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.

+   Đào tạo   vào phát triển: Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.

+   Lương   và phúc lợi: Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.

+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.

+ Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm…

Quantrinhansu-online.Com

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 21 tháng 3, 2015

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cần thiết cho công việc

-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản, ví dụ:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

CHỨC DANH CÔNG VIỆC: TRƯỞNG CA

·Mục đích của vị trí công việc:Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công việc:

1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.

3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.

5.Thực hiện việc tập huấn và   đào tạo   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.

7.Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.

8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.

9.Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.

10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.

·Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca

·Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:

-Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.

·Các kỹ năng và kiến thức cần có :

1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.

4.Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

5.Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

P5media.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn

Thứ Năm, 19 tháng 3, 2015

Giám Đốc Tài Năng - Nghề mới lắm chông gai

Chức danh Chief Talent Officer liên quan đến trách nhiệm phát triển nhân tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở thành một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai nhân tài nào là cần thiết cho doanh nghiệp đồng thời tổ chức việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều công ty rất cần chức danh này. Đương nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong doanh nghiệp, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với Ban giám đốc công ty.

Cuộc chiến giành nhân tài là một cuộc chiến mang tính toàn cầu. Có thể ngày hôm nay, các ông chủ doanh nghiệp chưa thực sự dám tin rằng mình sẽ mãi mãi tồn tại trên thị trường, song những cộng sự tốt nhất của họ thì vẫn luôn sát cánh bên cạnh họ.

Cần phải nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các doanh nghiệp cần phải tự hòan thiện nhiều thứ để có thể thu hút và giữ chân người giỏi. Doanh nghiệp phải xác định rõ rằng, họ có thể đưa ra những đề nghị gì đối với nhân viên - công việc, môi trường làm việc, phong cách quản lý...Sau đó, họ cần phải áp dụng các lợi thế này để tạo ra sản phẩm và bán ra thị trường để từ đó có được những cá nhân phù hợp, gắn bó với doanh nghiệp.

Nếu như lãnh đạo công ty không thật sự tin tưởng vào giá trị, tầm quan trọng của nhân tài trong công việc kinh doanh của mình, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được một kết quả nào đó nhất định mà thôi. Nếu một vị giám đốc công ty vẫn chưa nói ra được câu: «Chúng tôi cần những nhân viên giỏi và tài năng để cùng vận hành doanh nghiệp. Vậy chúng tôi phải làm gì?», thì chắc chắn một điều rằng, doanh nghiệp đó vẫn chưa thể có kết quả kinh doanh khả quan được. Nếu thật sự muốn thu hút và giữ chân nhân tài, bạn cần phải quay lại với những gì mình đề nghị: công việc, lời mời gọi, thách thức nhân viên bộc lộ khả năng, cơ hội hòan thiện kỹ năng, môi trường làm việc tốt, tính đồng đội.

Chức danh Chief Talent Officer liên quan đến trách nhiệm phát triển nhân tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở thành một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai nhân tài nào là cần thiết cho doanh nghiệp đồng thời tổ chức việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều công ty rất cần chức danh này. Đương nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong doanh nghiệp, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với Ban giám đốc công ty.

Ứng viên mà bạn tuyển vào có muốn thực hiện công việc cụ thể A,B,C,D hay không? Rất nhiều doanh nghiệp đã vấp phải vấn đề trớ trêu là, nhân viên của họ có khả năng nhất định nào đó và hiểu rõ họ cần phải làm gì và thậm chí là có thể thực hiện tốt. Tuy nhiên, họ lại không muốn làm bởi trên thực tế, họ lại thích làm việc khác. Đây là một thực tế thường xảy ra tại nhiều doanh nghiệp. Bởi vậy, khi   tuyển dụng     nhân sự   , bạn cần chọn những cá nhân biết việc, hiểu việc và muốn thực hiện công việc mà bạn giao phó cho họ.

Sai lầm đầu tiên - đó là việc cho rằng, tiền bạc sẽ giải quyết được tất cả. Nghĩa là, doanh nghiệp thường cho rằng, việc quan trọng nhất cần làm, ấy là trả   lương   cao hơn cho những người có khả năng thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Nếu chỉ dừng lại ở chuyện tiền bạc, bạn sẽ khó lòng mà giữ được nhân viên giỏi của mình trước những tay thợ săn sành sỏi. Các công ty đối thủ sẽ dễ dàng "câu" người của bạn. Bởi vậy, cần phải quan tâm hơn nữa đến môi trường làm việc, chế độ   đào tạo   , huấn luyện, khả năng thăng tiến của nhân viên. Các công ty không hiểu được một điều rằng, các nhân viên của họ rất giống nhau nhưng đồng thời cũng rất khác nhau. Nếu muốn thu hút và giữ chân người giỏi , đừng nên trả lương theo chế độ bình quân chủ nghĩa. Bởi vậy, nên nói chuyện với từng người để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi một người trong số họ. Chính vì thế mà các nhà quản lý có thể tạo điều kiện để nhân viên của mình đạt được những kết quả tốt nhất theo sở trường của mình.

Google là một công ty tên tuổi với nhiều kết quả kỳ diệu, thậm chí ngay cả cái tên của nó thôi cũng đã được coi như là một động từ. Google tạo ra sản phẩm tuyệt hảo với giá trị gia tăng cho người sử dụng. Google hiểu được mình đang đem lại cho nhân viên cái gì và rồi cùng họ tạo dựng thương hiệu. Công ty này rất chú trọng đến những chi tiết, cho dù là rất nhỏ, đóng vai trò quan trọng đối với bản thân người nhân viên và biến những chi tiết này thành một phần trong chế độ đãi ngộ.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc

Thứ Bảy, 14 tháng 3, 2015

Hút nhân tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc

Chen lớn lên tại Thượng Hải (Trung Quốc) và đã chuyển đến Mỹ 15 năm trước. Khi được Vanke mời gọi, ông đang làm Giám đốc chi nhánh Thượng Hải cho hãng tư vấn Hay Group (Mỹ) và chưa hề có ý định rời khỏi đây.

Tuy nhiên, Vanke vẫn rất kiên trì, và cuối cùng đã thuyết phục được ông khi vẽ ra triển vọng về cấp nhà cho người già Trung Quốc và kế hoạch mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, như San Francisco, Singapore hay New York. Hiện tại, Chen làm Giám đốc nhân sự cho Vanke. Ông cũng là một trong rất nhiều trí thức Tây học Trung Quốc gia nhập Vanke 5 năm qua.

Chen là ví dụ điển hình cho nhóm "rùa biển" tại Trung Quốc - những người quay về quê hương sau thời gian học tập và làm việc ở phương Tây. Họ được các công ty Trung Quốc đánh giá rất cao, do vừa hiểu rõ văn hóa trong nước, vừa được học hỏi kiến thức từ phương Tây để giúp công ty mở rộng kinh doanh ra nước ngoài.

"Các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm những người có thể giúp họ tiến ra quốc tế trong 10 năm nữa, và rất tích cực hút những người này về phía mình", Max Price tại hãng tuyển dụng Antal International nhận xét trên Wall Street Journal.



Số lượng "rùa biển" tại đây đã tăng đáng kể trong những năm qua, dù tốc độ đã chậm lại. Năm ngoái, khoảng 350.000 người đã quay về Trung Quốc, tăng khoảng 30% so với năm trước đó. Tốc độ này năm 2009 là 56%, theo Bộ Giáo dục Trung Quốc. Trong khi đó, số "mòng biển" - chỉ những người thường xuyên qua lại giữa Trung Quốc và phương Tây để làm việc, lại đang tăng lên, theo Wang Huiyao - Chủ tịch Trung tâm nghiên cứu Trung Quốc và Toàn cầu hóa.

Một số lãnh đạo quay về vì lương và ưu đãi đi kèm cao gấp rưỡi các công ty phương Tây, giới quan sát cho biết. Ngoài ra, họ cũng nhận thức được rằng các công ty Trung Quốc đang ngày càng có tham vọng toàn cầu, quy mô lớn mạnh, đồng thời mời gọi họ vào các vị trí cao với tầm quyết định lớn hơn.

Nói chung, "rùa biển" quay về Trung Quốc "để tìm kiếm quyền lực", sau khi đã chạm ngưỡng thăng tiến tại các công ty phương Tây, Benjamin Zhai - Giám đốc hãng nghiên cứu Russell Reynolds Associates cho biết. Một công ty quốc doanh Trung Quốc cũng đã tuyển được "rùa biển" bằng tuyên bố: "Hãy gia nhập với chúng tôi, bạn sẽ được thăng tiến không giới hạn", Alan Pang - Giám đốc phụ trách tài năng khu vực Trung Quốc tại hãng tư vấn Aon Hewitt nói.

Làm việc cho một công ty Trung Quốc tại Trung Quốc có nghĩa "bạn đang ra các quyết định toàn cầu thay vì phải nhận quyết định từ người khác. Tôi không đến đây vì có chức lớn hơn hay tiền nhiều hơn, mà vì sự thỏa mãn trong công việc", Guo Xin - CEO hãng tư vấn tuyển dụng Career International cho biết. Anh đã rời hãng tư vấn Mercer của Mỹ để gia nhập công ty này năm 2011.

Các công ty Trung Quốc cũng đang có lợi thế so với nhiều doanh nghiệp nước ngoài, như Microsoft hay Audi. Do các hãng này đang bị giới chức Trung Quốc điều tra sai phạm kinh doanh.

Sau 6 năm làm việc tại các công ty phương Tây, Freeman H. Shen - Giám đốc hãng xe Zhejiang Geely đã quyết định gắn bó với công ty này. "Geely đã mở ra nhiều cơ hội cho tôi", Shen cho biết. 4 năm qua, ông đã giúp đưa về công ty 10 "rùa biển" cấp cao.

Li Sanqi năm nay 60 tuổi, thuộc thế hệ du học đầu tiên của Trung Quốc. Sau khi quay về quê hương năm 1985, ông không thể tìm được việc phù hợp với kiến thức kỹ sư của mình. Vì vậy, ông rời đi, thành lập một số doanh nghiệp công nghệ tại Mỹ trong 2 thập kỷ sau đó. Đến năm 2009, Li mới quay về làm Giám đốc công nghệ cho đại gia viễn thông Trung Quốc - Huawei Technologies.

"Tôi đã bị ấn tượng mạnh bởi sự phát triển của công ty. Thời thập niên 80, 90, công ty Trung Quốc khó có thể lớn mạnh được thế này", ông nói.

Còn Chen thì cho rằng Vanke đã tạo nhiều điều kiện cho ông áp dụng kinh nghiệm làm việc tại phương Tây. Ông đang cải tổ chính sách tuyển dụng và thăng chức của Vanke, giảm phụ thuộc vào các yếu tố như phỏng vấn, thay vào đó là thành tích trong quá khứ và công cụ đánh giá online. Những biện pháp này được dùng rất phổ biến tại châu Âu, Chen cho biết.

Dù vậy, không phải "rùa biển" nào quay về Trung Quốc cũng thành công. Rất nhiều người đã bị sốc văn hóa sau nhiều năm làm việc cho công ty phương Tây. "Tỷ lệ thành công chỉ là dưới 50% thôi", Kitty Zheng tại hãng tuyển dụng Spencer Stuart cho biết.

Tình trạng ô nhiễm không khí tại đây cũng là một thách thức. Shen cho biết một số bạn bè của ông cũng có việc tốt tại Trung Quốc, "nhưng vẫn muốn rời đi vì chất lượng không khí quá tệ".

Hà Thu | vnexpress.Net

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Các kiểu trắc nghệm trong   tuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyển   nhân sự   ở các công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, bởi từ trước tới nay   tuyển dụng   thường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để hình dung chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc nói chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hiếm trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm trạng, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời điểm phỏng vấn và vì thế đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc ngược lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công tác cũng có vẻ như đạt yêu cầu của công việc, nhưng sau khi nhận mới vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thu chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Chính vì vậy mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%, tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ý đến tính tình và cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chủ yếu vào suy nghĩ của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này thông thường xuất phát từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu trả lời được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có ảnh hưởng gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và vì vậy nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập trung, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, nghĩa là cần phải thể hiện năng suất làm việc trong thời gian ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng đần độn chắc chắn sẽ không thể đạt được chỉ số thông minh cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu trả lời đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ khía cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có nghĩa là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng thực sự là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo công ty này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang tính chất khuôn mẫu, làm vừa lòng người khác thường để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột kiểm tra mức độ thật thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu trả lời ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và chính xác về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và dĩ nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng cử viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... NgoàI ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo lắng và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng biểu hiện của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tập trung hay không, có biết cách ước lượng thời gian hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn tổ chức công việc của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản hướng dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tế sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có nghĩa là trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu kiến thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test kiểm tra trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí tuệ, bạn cần phải chú ý và tập trung. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời gian. Nhất định phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng đôi khi có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi vô nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy chắc chắn bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói dối. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công việc này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công việc đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chẳng hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công việc này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và ứng dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn hình dung được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.


Quantri.Vn

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

(Quản Trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…

Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.

Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.

CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.

Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.

Gắn kết nhân viên và CSR

Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm.

Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.

Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…

Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.

Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình.

CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.

Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp.

Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Thứ Sáu, 13 tháng 3, 2015

Nên hay không chuyện tình ái văn phòng

Chuyện tình ái giữa sếp và nhân viên cấp dưới, đâu là gianh giới đạo đức giữa một mối quan hệ dựa vào tình cảm và sự hấp dẫn đôi bên, và một mối quan hệ ép buộc khi cấp trên có quyền lực? Liệu sếp là nam và nhân viên là nữ thì có khác gì trong trường hợp ngược lại hay không?

Nếu đó là một mối quan hệ cưỡng ép hay bị "ép tình" thì chắc chắn là vi phạm chính sách của công ty đó và rủi ro đối với công ty này chính là một vụ thưa kiện về quấy rối tình dục.

Tuy nhiên thậm chí ngay cả khi các nhân viên cặp kè với nhau tự nguyện, người có chức vụ cao hơn sẽ vẫn có một số quyền lực nhất định, theo Hilary Pearl, người đang làm việc cho Pearl Associates LLC, một hãng tư vấn về tổ chức và đào tạo nhân viên đặt tại Old Greenwich, Connecticut, ở Hoa Kỳ.

Và điều đó có thể không chỉ ảnh hưởng tiêu cực tới hai người trong cuộc mà cả các đồng nghiệp khác của họ. Bà Pearl kể về chuyện một nữ nhân viên có sếp là nam và ông sếp này đã phải lòng với chính một người cấp dưới của nữ nhân viên này.

Tất nhiên là nữ nhân viên này phát hiện ra về quan hệ giữa họ bất chấp hai người này cố giữ bí mật. Rồi cô ta đã lo lắng về việc làm thế nào để đối xử với người cấp dưới của mình, nay là bồ của sếp mình.

“Cô ấy thấy có vẻ như là sếp mình đã ưu ái của cho nhân viên cấp dưới đó khi nhận xét về chất lượng công việc,” bà Pearl nói. Tất cả màn kịch này khiến cô bị sao nhãng công việc của mình, đó là chưa kể khả năng công ty này sẽ bị đối diện một vụ kiện phân biệt đối xử vì hành vi của người sếp.

Điều tồi tệ hơn là sẽ ra sao nếu mối tình này đổ vỡ? bà Pearl viết.

Mặc dầu bà Pearl nói rằng giới tính không thay đổi các chủ đề đạo đức trong chuyện tình cảm văn phòng thì bà cảnh báo rằng phụ nữ có thể sẽ mất mát nhiều hơn.



“Cho dù vị trí là nhân viên cấp cao hay thấp, người phụ nữ sẽ tạo ra thêm một rào cản nữa trong công việc và quàng vào mình thêm rủi ro làm hình ảnh cá nhân bị ảnh hưởng và cũng làm tổn hại tới triển vọng thăng tiến cũng như độ an toàn cho công việc của mình,” bà Pearl nói.

Như vậy có công bằng không? Không, nhưng đó là thực thực tế.

Vậy người ta làm thế nào để đối phó với những vấn đề này? Lời khuyên tốt nhất là nên tránh. Hãy cố gắng đừng để phải lòng những người mà mình làm việc trực tiếp.

Nếu đã chót phải lòng ai đó rồi thì hãy nghiêm túc cân nhắc việc chuyển sang một phòng ban khác hoặc thậm chí chuyển hẳn sang một công ty khác. Nếu không thì bạn đối diện khả năng không chỉ làm tổn hại tới chính nghề nghiệp của mình mà còn làm ảnh hưởng cả tới công việc của những người khác tại nơi làm việc.

“Hiếm khi chuyện tình ái văn phòng lại chỉ ảnh hưởng tới hai người trong cuộc — nó ảnh hưởng tới các đồng nghiệp khác, tới bộ phận nơi mình làm, và ảnh hưởng tới cả tổ chức, đặc biệt là trong trường hợp cặp tình duyên văn phòng này lại là hai người báo cáo trực tiếp công việc cho nhau” bà Pearl nói.

Và nếu bạn mắc vào một mối quan hệ ép buộc với sếp của mình, thì đó là lúc phòng quản lý nhân sự nên tham gia vào. Hầu hết các công ty đều có chính sách bảo ‎về nhân viên trước việc bị sếp trả đũa nếu không làm cho sếp vui. Thậm chí có nhiều công ty nghiêm cấm người trong cùng văn phòng có quan hệ tình cảm.

"Nếu có một chính sách cấm những mối quan hệ trong đó hai người thuộc hàng báo cáo trực tiếp cho nhau, thì những nhân viên dính vào chuyện tình ái đã vi phạm hợp đồng và những qui định đạo đức mà họ đã ký ‎với công ty theo đó họ phải cư xử một cách có trách nhiệm, có sự tôn trọng và trung thực cao, xứng với những chuẩn mực mà công ty đưa ra," bà Pearl nói.

Chana là phóng viên tại New York City, viết về kinh doanh, tài chính và môi trường làm việc. Bà đã viết cho The Wall Street Journal và làm việc hơn 10 năm cho tạp chí Forbes.

Bbc.Co.Uk

Xử trí khi cơ quan đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người lao động

Tôi làm việc tại doanh nghiệp nhà nước (4/2009 đến 11/2014) thì bị sa thải vì vi phạm quy chế. Nhưng tới nay hết tháng 1 năm 2015 đơn vị vẫn chưa trả sổ bảo hiểm để tôi làm thủ tục được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Thời gian từ năm 2009 tới 2013 tôi đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84. Từ tháng 11/2013 tôi nâng hệ số lên thành 2,99 xí nghiệp vẫn trừ lương của tôi đóng bảo hiểm theo hệ số là 2,99. Nhưng vừa qua tôi có nghe được thông tin là xí nghiệp vẫn đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84 cho tôi như vậy là tôi bị đóng thiếu hệ số 1 năm. Tôi phải làm như thế nào trong trường hợp như thế này, tôi vẫn liên lạc với phòng nhân sự liên tục nhưng vẫn chưa được trả sổ. Liệu để lâu quá tôi có bị mất quyền lợi hưởng bảo hiểm thất nghiệp không?



Luật sư tư vấn:

Về việc trả sổ BHXH

Khoản 3 Điều 47 Bộ luật Lao động 2012 quy định: “3. Người sử dụng lao động có trách nhiệm hoàn thành thủ tục xác nhận và trả lại sổ bảo hiểm xã hội và những giấy tờ khác mà người sử dụng lao động đã giữ lại của người lao động.”

Như vậy, bạn có quyền được nhận lại sổ BHXH sau khi không còn làm việc. Trường hợp chưa nhận được sổ BHXH, bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ để được giải quyết

Về trợ cấp thất nghiệp

Khoản 1 Điều 46 Luật Việc làm 2013 quy định: “Điều 46. Hưởng trợ cấp thất nghiệp

1. Trong thời hạn 03 tháng, kể từ ngày chấm dứt hợp đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc, người lao động nộp hồ sơ hưởng trợ cấp thất nghiệp tại trung tâm dịch vụ việc làm do cơ quan quản lý nhà nước về việc làm thành lập.”

Do vậy, thời hạn để bạn đăng ký thất nghiệp là 3 tháng kể từ ngày có quyết định chấm dứt HĐLĐ.

Trường hợp quá thời hạn đăng ký thất nghiệp nên chưa được nhận trợ cấp thất nghiệp thì khoảng thời gian đã tham gia BHTN của bạn được bảo lưu để cộng dồn theo Khoản 1 Điều 45 Luật Việc làm 2013: “1. Thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp để xét hưởng bảo hiểm thất nghiệp là tổng các khoảng thời gian đã đóng bảo hiểm thất nghiệp liên tục hoặc không liên tục được cộng dồn từ khi bắt đầu đóng bảo hiểm thất nghiệp cho đến khi người lao động chấm dứt hợp đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc theo quy định của pháp luật mà chưa hưởng trợ cấp thất nghiệp.”

Về việc trích tiền lương đóng BHXH hàng tháng, do thông tin bạn cung cấp không đầy đủ dữ liệu, tài liệu nên luật sư không thể xem xét. Trong trường hợp có căn cứ cho rằng NSDLĐ đóng BHXH sai so với mức lương trích đóng BHXH thì bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ hoặc thông qua Phòng LĐTBXH để được can thiệp.
Luật sư Phạm Thị Bích Hảo, Công ty luật TNHH Đức An, Hà Nội

Thứ Năm, 12 tháng 3, 2015

Thức khuya làm việc thời gian nào hiệu quả?

Theo các nhà nghiên cứu Anh, buổi sáng không phải thời gian tốt nhất để làm việc dù họ thuộc nhóm người thức khuya hay dậy sớm.

Theo Dailymail, các nhà nghiên cứu tại Đại học Birmingham đã yêu cầu 20 vận động viên chuyên nghiệp, bao gồm một số cầu thủ của đội tuyển Hockey, Anh, tham gia thử nghiệm. Họ tập một bài thể dục 6 lần trong khoảng thời gian từ 7-22h. Tình nguyện viên sẽ điền vào bảng hỏi thành tích chi tiết của họ.



Theo Dailymail, các nhà nghiên cứu tại Đại học Birmingham đã yêu cầu 20 vận động viên chuyên nghiệp, bao gồm một số cầu thủ của đội tuyển Hockey, Anh, tham gia thử nghiệm. Họ tập một bài thể dục 6 lần trong khoảng thời gian từ 7-22h. Tình nguyện viên sẽ điền vào bảng hỏi thành tích chi tiết của họ.

Lắng nghe đồng hồ sinh học của cơ thể bạn để làm việc hiệu quả hơn. Ảnh: lifehacker.Com

Sau đó, họ chia những người tham gia thí nghiệm thành 3 nhóm: dậy sớm, thức khuya và trung gian. Kết quả cho thấy, những người thuộc nhóm dậy sớm đạt hiệu suất công việc cao nhất vào khoảng giữa trưa, nhóm thức khuya hoạt động hiệu quả nhất vào khoảng 20h và nhóm trung gian là khoảng 4h.

Thời điểm làm việc rất quan trọng đối với nhóm thức khuya. Hiệu suất của nhóm này sẽ giảm 26% nếu họ buộc phải làm việc vào buổi sáng.

Theo báo cáo của tạp chí Cell, nhóm dậy sớm hoàn toàn tỉnh táo vào buổi sáng, nhưng họ cũng không làm việc hiệu quả nhất vào thời điểm này,

"Mọi bộ phận trong cơ thể như não, tim... Đều có đồng hồ sinh học. Chúng kiểm soát hoạt động của các cơ quan dựa trên chu kỳ ngày - đêm", tiến sỹ Brandstaetter, Đại học Birmingham cho biết.

Đối với các vận động viên, cầu thủ thuộc nhóm thức khuya có thể thi đấu tốt hơn trong các trận đấu diễn ra sau 21h. Trong khi các vận động viên thuộc nhóm dậy sớm có thể chơi tốt các môn thể thao dưới nước, cần sự tỉnh táo vào ban ngày.

Thu Hoài

Sưu tầm: sách quản trị nhân sự

Thứ Tư, 11 tháng 3, 2015

Khắc phục tình trạng nhân viên Đứng núi này trông núi nọ

(HR) Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản trị   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   nhân viên,   đào tạo   , huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân sự   đã trở nên vô cùng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của doanh nghiệp. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến nhân viên ngay ngày đầu tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong công ty. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày đầu tiên đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã thẳng thắn chỉ cho nhân viên biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận lợi hơn cho cả công ty và người lao động”, Mary phân tích.

Để nhân viên biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.

Hãy thể hiện sự quan tâm của bạn đối với nhân viên

Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại công ty để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ.

Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của công ty, bởi vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân sự mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, thể hiện ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các bộ phận và cá nhân từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng liên quan đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của tổ chức đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với các bạn thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.

Công việc này quả thực cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho tổ chức cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm thảo luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   Mục tiêu của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi bộ phận khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để đảm bảo kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, thể hiện bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của Công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ tác động vào hiệu suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn thành được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong bộ phận cũng được yêu cầu xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   Trung bình kết quả thực hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những yếu tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu áp dụng, những con số phản ánh số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của công ty cho mỗi bộ phận. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các doanh nghiệp nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục tiêu và có tác động hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục tiêu có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với công cụ đo lường chính xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị doanh nghiệp là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu tổ tiên quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải thông qua một cái cầu nối là người phụ trách dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được thể hiện qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và đào tạo bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc không thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:

   Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả lao động thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty trở nên khăng khít hơn.

6. Về công cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tương tác. Golden Gate có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được trình bày trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tác động vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân viên hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cũng thể hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên thông qua việc làm chủ công việc của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Thứ Ba, 10 tháng 3, 2015

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Nhân viên ngân hàng nào có năng suất lao động tốt nhất?

(VTC News) – Người lao động của các ngân hàng lớn hưởng lương cao hơn và cũng có năng suất lao động tốt hơn.

Năng suất lao động của người lao động Việt Nam đang bị phàn nàn là thấp khiến sức cạnh tranh của Việt Nam thấp. Vì vậy, năng suất lao động trong ngân hàng, ngành “nóng” hiện nay lại được quan tâm hơn. Báo cáo tài chính quý 3 cho thấy nhân viên của các ngân hàng lớn vẫn có năng suất lao động cao hơn các ngân hàng nhỏ.

Trong quý 2/2014, ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) được vinh danh là đơn vị trả lương cao nhất ngành ngân hàng. Trung bình, mỗi nhân viên MBB nhận 19,61 triệu đồng/người/tháng. Tới quý 3, MBB không giữ được danh hiệu này khi quỹ lương giảm sút nhưng mỗi nhân viên MBB vẫn nhận được 17,8 triệu đồng/người/tháng.

Sự sụt giảm quỹ lương khiến năng suất lao động theo lương của MBB tăng lên. Cụ thể, trong 9 tháng, MBB 961,58 tỷ đồng chi trả cho lương và phụ cấp. Trong khi đó, lợi nhuận thu về đạt 1.762,47 tỷ đồng. Như vậy, mỗi đồng lương tại MBB mang về 1,83 đồng lãi.



Tại thời điểm 30/9, MBB có 5.993 người. Như vậy, mỗi nhân viên MBB mang về 294,09 triệu đồng. Đây là mức năng suất lao động khá cao trong ngành ngân hàng.

Thu nhập của nhân viên giảm sút nên MBB không giữ được danh hiệu “ngân hàng trả lương cao nhất”. Thay vào đó là ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank). Đây không phải lần đầu tiên Vietinbank giữ danh hiệu này.

Trong 9 tháng, quỹ lương dành cho nhân viên tại Vietinbank là 3.385,33 tỷ đồng. Với lợi nhuận sau thuế đạt được 4.150,35 tỷ đồng, mỗi đồng lương của người lao động Vietinbank mang về 1,23 đồng lãi. Cuối quý 3, Vietinbank có 19.120 người. Trung bình, mỗi người mang về cho ngân hàng 217,09 triệu đồng.

Năng suất lao động của “ông lớn” ngân hàng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cũng nằm trong tầm ngắm của giới đầu tư. Trong quý 3, tổng nhân sự tại Vietcombank tăng thêm 163 người lên 13.612 người. 13.612 người nhân sự Vietcombank mang về 3.171,93 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Như vậy, mỗi người lao động Vietcombank kiếm được 233,02 triệu đồng. Trong 9 tháng, Vietcombank chi đạt 2.258,28 tỷ đồng cho quỹ lương. Trung bình, mỗi đồng lương Vietcombank bỏ ra đã mang về 1,4 đồng lợi nhuận cho ngân hàng.

Cũng nằm trong nhóm “tứ đại gia ngân hàng” nhưng năng suất lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) lại thấp hơn một chút dù lãi quý 3 của BIDV tăng vọt và đạt 3.371,54 tỷ đồng.

Với tổng nhân sự cuối quý 3 là 18.006 người, mỗi người lao động BIDV kiếm được 187,25 triệu đồng trong 9 tháng. Năng suất lao động tại BIDV thấp hơn tại Vietcombank, MBB và Vietinbank.

Trong 9 tháng, chi phí lương và phụ cấp tại BIDV đạt 2.907,17 tỷ đồng, tăng 851,64 tỷ đồng, tương ứng 42,43% so với cùng kỳ năm ngoái. . Trung bình, mỗi nhân viên BIDV nhận 161,46 triệu đồng/người/9 tháng, tương ứng 17,97 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, 1 đồng lương tại BIDV mang về 1,16 đồng lãi.

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) là một trong những đơn vị liên tục công bố các bản báo cáo quý với nhiều chỉ tiêu “đẹp”. Quý 3 là quý Sacombank tiếp tục cải thiện các chỉ tiêu kinh doanh, tuyển dụng nhân sự và tăng lương. Tại thời điểm 30/9, Sacombank có 11.531 người, tăng 442 người so với cuối quý 2.

9 tháng lợi nhuận sau thuế của Sacombank là 1.872,48 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa mỗi nhân viên Sacombank kiếm được 162,39 triệu đồng. Với quỹ lương 1.728,88 tỷ đồng, mỗi đồng lương Sacombank chi ra mang về cho Sacombank 1,08 đồng lãi.

Quý 3, ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) điều chỉnh thu nhập của nhân viên tăng lên một chút. Quý 3, mỗi nhân viên ngân hàng nhận 34,77 triệu đồng/người/3 tháng, tương ứng 11,59 triệu đồng/người/tháng. Nhân sự cũng tăng lên con số 5.336 người

Được tăng lương, nhân viên ngân hàng đẩy lợi nhuận đi lên và đạt 724,12 tỷ đồng. Như vậy, mỗi nhân viên Eximbank mang về cho ngân hàng 135,7 triệu đồng trong 9 tháng.

Gần đây, ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng cũng liên tục công bố báo cáo tài chính “đẹp” khi lợi nhuận tăng, nhân sự tăng và lương cũng tăng. Lợi nhuận sau thuế 9 tháng tại VPBank đạt 1.122,88 tỷ đồng. Trong khi đó quỹ lương đạt 1.251,78 tỷ đồng.

Do mạnh tay tăng lương nên năng suất lao động tại VPBank giảm sút. Mỗi đồng lương tại VPBank mang về 0,9 đồng lãi. Mỗi người lao động VPBank kiếm được 128,18 triệu đồng trong 9 tháng đầu năm.