Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016


Bạn đã hoàn tất thời đoạn đầu của thiết kế KPI, hiện nay là lúc kiểm tra tính hợp thức của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường năng suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng na ná quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều người trong đơn vị, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.
Kiểm tra
   Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các phương tiện đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều góc cạnh phi vật thể, có nhẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn chú thích lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
   Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài đánh giá phí tổn – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các phí tổn và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các đơn vị có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền nong hay thời kì. Ngoại giả, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để bảo đảm tính hợp lệ và thích hợp, tỉ dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.
Hành vi không lành mạnh
   thỉnh thoảng, các viên chức sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng khôn cùng để “đạt mục đích nhưng bỏ qua chủ chốt vấn đề”. Bởi thế, những người thiết kế KPI cần phải nghĩ suy về những phương pháp tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai lầm và không chân thực, để từ đó thực thi các biện pháp ăn nhập nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
   Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là phối hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục đích nhưng bỏ qua then chốt
   Điều này có nghĩa là sai lầm tập kết vào chỉ số KPI thay vì vào các mục đích chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự phối hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục đích chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi năng suất, cũng như là trong các buổi xét phê chuẩn KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tụ hội vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
   Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó biểu hiện một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tiễn. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
   KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để bảo đảm sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
Báo cáo
   Đây là bước rốt cuộc, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy tìm cập
   Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập ăn nhập. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp ảnh hưởng đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các phòng ban khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên thúc đẩy từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
   Tùy thuộc vào mục tiêu sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
   Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Thí dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của cơ quan, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
   Đây là các cách diễn đạt năng suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thường ngày, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên phối hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng miêu tả trực giác thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở thành dễ dàng nắm bắt và hấp thu hơn, tỉ dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn liên lạc, mặt công tơ mét.
Nguồn: TRG
Quản lý nhân sự của tổ chức Việt còn “dính phèn” nhiều lắm!

BizLIVE - Điều này được ông trằn Hữu Đức, Giám đốc đơn vị giải pháp phát triển của BCC Group đưa ra tại Hội thảo "Phát triển nguồn vốn nhân lực trong cuộc đấu hào kiệt" đơn vị ngày 14/10 tại TP.HCM.

Ông Đức cho biết, vài tháng nữa Việt Nam sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean trong đó có hiệp ước quan trọng là các quốc gia trong Asean được tự do đàm đạo nguồn lao động có chất xám.

“Bạn muốn có công tác tại Singapore, Malaysia… thì chỉ cần cầm hộ chiếu của mình qua và tự do ứng tuyển một cách thoải mái. Trái lại, những chuyên gia, tay nghề của các nước trong khối cũng có thể cầm hộ chiếu của họ qua Việt Nam làm việc tại đây.”, Ông Đức cho biết.

TPP cũng mới ký xong. Theo đó ông Đức cho rằng, việc hội nhập đã đến từng nhà, từ thôn dã cho đến thị thành, đến rất gần và từ lâu rồi chứ không chỉ mới đây. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu thì quản lý nguồn nhân lực, nhân viên phải tạo được hiệu quả.

Ông Đức cho rằng công cụ quản lý nhân sự KPI dù đã được chúng ta ứng dụng nhưng thực tế công ty còn sử dụng nó “hai lúa”, còn “dính phèn” nhiều, chưa mang lại hiệu quả cao. Nếu sử dụng tốt khí giới này sẽ đóng góp nhiều vào sự phát triển chung cho cho từng cá nhân người cần lao, cho tổ chức, cho nhà nước.

Hay theo như cách ví von của Giáo sư Dato DR Ben Lee - chủ toạ, nhà sáng lập EDS Business School, Malaysia thì có nhiều cách để công ty đi tìm “ngọc trong đá”. Và quản lý KPI là một trong những cách đơn vị khám phá được kim cương.

Còn với Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities, bà đã đưa ra 4 xu hướng cốt lõi các công ty hiện đang đối về quản trị nguồn nhân lực, viên chức cần chú ý để nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân công.

Giáo sư Karling Lee cho rằng, thiên tài gồm lãnh đạo và chuyên gia về kỹ thuật, chuyên môn. Khi đã quản trị tài năng thì cần biết được người tài phải chia thành 2 nhóm như trên. Những cơ quan thất bại là do họ quên anh tài về chyên môn mà chỉ tụ họp về lãnh đạo.

“Mọi người đều muốn lãnh đạo, vậy còn ai làm việc, ai sửa máy móc? Ai sẽ xử lý việc hỗ trợ khách hàng? Đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp đang quản lý tuấn kiệt sai lầm vì chỉ tụ hợp vào lãnh đạo. Cơ quan cần nhiều tuấn kiệt về chuyên môn, kỹ thuật.”, Giáo sư Karling Lee cho biết.

Xu hướng thứ hai cũng quan trọng, đó là sự dấn thân. Giáo sư này nhận định, đơn vị bây giờ không phải là làm sao khích lệ được nhân viên làm việc mà là quản trị sự hưng phấn của viên chức.

“Làm cho trái tim của họ hướng về doanh nghiệp. Làm sao để họ dấn thân, họ cam kết”, giáo sư Karling Lee nhấn mạnh.

Tuy nhiên, đơn vị còn đối mặt với vấn đề về hoạch định nguồn vốn, về chiến lược. Bà Karling cho rằng nhân viên hiện tại rất cần số liệu.

“Nếu bạn có được số liệu tài chính, ngân sách, giám đốc tài chính sẽ ủng hộ bạn. Bạn là nhân viên, nếu bạn trò chuyện với họ về ngân sách họ sẽ tôn trọng bạn hơn.”, Bà Karling nhận định.

HUYỀN trâm

[IMG]
Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities - Ảnh: Huyền thoa.
Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm xin việc

Thứ Tư, 27 tháng 7, 2016


Trong những năm gần đây, khái niệm về quản lý kiến thức (knowledge management) đang trở nên phổ quát trên toàn cầu. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh biện trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản lý mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có thúc đẩy đến quản trị tri thức. Vậy quản trị tri thức là gì?
Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu giải đáp khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: đàm đạo tri thức, quản lý nguồn thông báo, training, quản trị các mối quan hệ với khách hàng và vô kể những điều khác nữa. Và loại tri thức nào, thông báo nào là đối tượng của việc quản trị thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng cơ quan cụ thể. Rồi những tri thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại chẳng thể lường trước được đối với các công ty?
Chẳng hạn như đối với các cơ quan tham mưu thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các doanh nghiệp đầu tư thì rất coi trọng việc hấp thụ các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính tương tác đến công tác mà họ đang tiến hành. Các doanh nghiệp sinh sản thì kiểm tra cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các nhà băng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan yếu. Và đại đa số các tổ chức trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.
Giả dụ một partner của một đơn vị tư vấn nào đó muốn tham dự vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về trận đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho trận chiến thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản trị tri thức không hiệu quả mà tổ chức đã không có thời cơ tham gia đấu thầu.
Hay như một tỉ dụ khác mà trong nhiều đơn vị chuyện này là tương đối phổ quát. Trong một nhà băng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của nhà băng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời kì này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sơ sót trong công tác mà để chỉnh đốn các lỗi này, giới hạn tri thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân sự trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công tác trôi chảy, giám đốc nhà băng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến tiếp ứng. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công tác của nhà băng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều thời cơ làm ăn đáng giá chỉ vì các viên chức đã không luận bàn kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người then chốt vắng mặt.
Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh đơn vị con chả hạn. Viên chức của chi nhánh này không biết rằng là nhân sự của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hành một công việc na ná như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng bộc lộ công tác. Và nếu như trong cơ quan đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu cơ quan thì vấn đề quản trị trở thành vô cùng phức tạp. Nếu giữa các nhân sự công ty không có sự bàn bạc tri thức hoặc xúc tiếp công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công tác, người này lại đi làm lại công tác mà người khác đã làm là khăng khăng sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc rời đi của nhiều nhân sự sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc đi khỏi nào của viên chức cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.
Trong thực tế quản trị tri thức, nhiều tổ chức tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản trị kiến thức như là một phương tiện đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các phòng ban bộ phận của đơn vị, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sinh sản, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.
Đương nhiên, quản trị kiến thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và mường tưởng. Việc quản trị tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp cơ mà mất nhiều tổn phí vật chất.
Quantri.Vn
Tham mưu nhân sự - nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Kể từ sau khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng và hội nhập. Bên cạnh việc thu hút một lượng lớn đầu tư từ nước ngoài, các tổ chức Việt Nam cũng gặp phải không ít khó khăn bởi sức ép cạnh tranh cũng như những thử thách khi tham gia vào thị trường quốc tế. Hàng loạt cơ quan có sự chuyển dịch dần sang mô hình tập đoàn kinh tế thuộc các lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh những ích lợi mang lại như khẳng định đẳng cấp của công ty để tiến ra thế giới, sự dịch chuyển sang mô hình tập đoàn kinh tế còn giúp các đơn vị có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng chống đỡ rủi ro tốt. Hơn thế, các tập đoàn kinh tế không ngừng mở rộng quy mô, tham dự vào nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cao, xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường.

Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tham vấn nhân viên Nhân Việt cho rằng, trong thời kỳ hội nhập, trước những thử thách mới của thị trường và sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp buộc phải rà soát lại cơ cấu công ty và nguồn nhân công sao cho hiệu quả và nhất là tính chuyên nghiệp cao để tìm chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo ra sự dị biệt so với các đối thủ, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia từ nước ngoài.

Tăng trưởng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho cơ quan

tuy nhiên, bên cạnh khuynh hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành nghề, các công ty cũng gặp phải những khó khăn xuất hành từ chính việc không ngừng mở mang quy mô sản xuất và kinh doanh:

1. Khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân công phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
2. Tỉ lệ chảy máu chất xám ở mức cao do nhiều nguyên tố khách quan và chủ quan: Khi xảy ra tình trạng trên, đơn vị phải mất nhiều thời kì cho việc đào tạo và để nhân viên mới hòa nhập với môi trường, tương tác đến tiến độ hoạt động của đơn vị.
3. Chưa phát huy được hết 100% tiềm năng của người cần lao

Nhằm giải thích cho việc này, bà Nguyệt cho biết: “Sở dĩ các công ty gặp phải tình trạng trên do phải đáp ứng với tốc độ phát triển và vì nhu cầu về lao động cũng gia tăng. Thực tế, các cơ quan vẫn chưa có sự chuẩn bị từ trong chính nguồn lực ngày nay mà phải phụ thuộc vào các nguồn cung từ bên ngoài. Nhiều đơn vị vẫn chưa thật sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển từ chính nguồn nhân công hiện có ngay tại doanh nghiệp.”

Tham vấn nhân viên - Nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Theo Chị Lê Thu Hoài – Giám đốc phòng ban Marketing & PR chuỗi Hệ thống siêu thị điện máy Media Mart cho biết: hiện giờ Hệ thống thế giới điện máy MediaMart đang gặp phải khó khăn trong việc kiếm tìm nhân sự quản trị cao cấp và cấp trung, bới lý do đặc thù về nghành bán sỉ điện máy cũng khó hơn so với các nghành nghề khác về việc phải am tường về thị trường cũng như các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm.

Bây giờ, các đơn vị đều có bộ phận HR riêng bên cạnh các bộ phận Kế toán, Marketing, Kinh doanh .V.V. Tuy nhiên, các đơn vị chỉ chú trọng vào việc hội tụ cho kinh doanh và sản xuất, tiếp thị. Bộ phận HR chỉ hoạt động để phục vụ cho một số nhu cầu hành chính như: Tuyển dụng, chi trả lương, quản lý giấy tờ, Bảo hiểm y tế .V.V. Và trong nhiều trường hợp, phòng ban HR còn được tích hợp chung với phòng ban Hành chánh kiêm nhiệm nhiều công tác khác hoặc trực thuộc bộ phận kế toán tài chính do đó thiếu chiều sâu và tính chuyên nghiệp HR.

Theo các chuyên gia, việc quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của các công ty. Bên cạnh vai trò duy trì sự ổn định của bộ máy viên chức, HR còn ảnh hưởng sự cố gắng, kiên tâm của toàn thể nhân sự, kết nối giữa các phòng ban khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của cơ quan.

Ngoài ra, hiện các cơ quan Việt Nam vẫn chưa thật sự phát huy được vai trò thật sự của bộ phận HR do nhiều căn do như thời kì có hạn, kinh nghiệm về HR vẫn còn hạn chế, không đủ nguồn lực về con người để thực hiện.

Vai trò của tư vấn nhân sự đối với các cơ quan

đầu tiên, các công ty cần nhận thức rõ những ưu điểm từ việc sử dụng các dịch vụ tham vấn nhân sự thuê ngoài của các công ty có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành so với việc tự công ty trong tình hình khó khăn còn quá nhiều vướng mắc như đã nêu ở trên để có thể tụ họp hết thời gian và nguồn lực vào kinh doanh.

Bà Nguyệt san sớt: “Hiểu rõ được nhu cầu từ các doanh nghiệp, dịch vụ tư vấn nhân sự sẽ giúp các khách hàng thấu hiểu, phát triển, áp dụng và xác định tính hiệu quả của các chương trình và chính sách nhân viên hiện hành. Cách thức tiếp cận hiệu quả tập trung vào người cần lao và cá nhân hóa của chúng tôi sẽ đảm bảo sự thành công cho bạn.”

Sử dụng dịch vụ tham mưu viên chức thuê ngoài mang lại nhiều ích lợi thiết thực cho doanh nghiệp như:

- Củng cố chiều sâu và tính chuyên nghiệp cho phòng ban HR ngày nay nếu có;
- Tính khách quan tạo niềm tin cho nhân sự các phòng ban và cấp quản lý với cái nhìn mới về những gì HR có thể làm được;
- Xây dựng tiền đề cho một vai trò thật sự của HR;
- Xây dựng hay điểm lại các chính sách nhân sự ăn nhập với xu hướng mới.
- Tăng cường hiệu quả quản lý và phá hoang viên chức giúp tổ chức phát triển thành công.
Với những lợi ích thiết thực từ dịch vụ tham vấn nhân sự, dịch vụ tham mưu nhân viên sẽ ngày một nhận được sự quan tâm từ các doanh nghiệp trong thời gian tới.

Www.SAGA.Vn - Quách Thiện Toàn | công ty tham vấn nguồn nhân lực Nhân Việt

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ tài năng
Người quản lý giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia sản vấn cho các công ty, ngày nay ở các cơ quan Việt Nam, khoảng cách giữa viên chức với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân sự thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ tu sửa. Đây là những tỉ dụ điển hình trong công ty cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của viên chức, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản trị biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý nhân sự, một trong những yếu tố cốt lõi của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên tài xế cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân sự khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có tức thị vừa có tình cảm nhưng vẫn phải bảo đảm sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc đơn vị TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân sự được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân sự, từ đó viên chức hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi trội của việc quản lý viên chức Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Bởi thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tây hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân sự chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nguyên tố nào đang thúc đẩy đến hiệu quả công việc của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công tác tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, tổng giám đốc doanh nghiệp Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều đơn vị đề ra chiến lược nhân viên tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho doanh nghiệp.

Vì thế, công việc nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút nhân tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân công chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân viên trước tiên tại Việt Nam, được khởi động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm viên chức tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Xóa bỏ khoảng cách nhân sự và sếp

“Từ trước đến nay, tại doanh nghiệp nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm can trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã diễn đạt một yếu điểm lớn trong công việc quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều viên chức kêu ca về việc chẳng thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công tác của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc thành ra cũng trót lọt hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân sự là những người thực thụ hiểu nỗi đau khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công tác. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các từng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản trị đương đại hiện tại, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong đơn vị mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời kì cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản trị của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công tác diễn ra trót lọt hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa nhân sự và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 viên chức nhưng chỉ có 3 tầng quản trị mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận gánh vác. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham vấn PricewaterHouse là một trong đơn vị đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân sự mới này sẽ đảm nhiệm nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân sự tiếp thị, nhân viên quảng cáo, viên chức, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong khuynh hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả tình, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản trị mà không một tẹo phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân sự Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt hiệu suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay ngay thức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sinh sản đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, luận bàn sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê chuẩn như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản trị trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản trị đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm tổng giám đốc mới nhậm chức. Với sự táo tợn và kiên tâm thảng hoặc có, Wendelin đã thẳng thừng canh tân toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản trị của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản trị của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên toàn cầu.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản trị cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản trị trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e dè mình thôi việc đã khiến các công ty nghiêng ngả. Những nhà quản trị này lặng thầm chống phá và phá quấy để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để mau chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không thải hồi các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được cất nhắc giữ chức vụ quyến rũ hơn. Tổng giám đốc Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công việc sẽ khó nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các viên chức được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các cơ quan!

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Sếp khó xử khi nhân sự đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động chính yếu về các dự án, sự kiện mang tính tiêu khiển được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân sự đang làm việc cho doanh nghiệp ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với đơn vị từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện thời với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những viên chức mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương ngả nghiêng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Tuy nhiên, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công việc được một đến hai tháng đã đề xuất đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân viên khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng nhức óc để xử lý. Bất kể buổi họp nào đều xoay vòng vo vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề xuất mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất cảm thông cảnh ngộ của viên chức bởi họ cốt tử là người ngoại tỉnh giấc lên thị thành làm việc, sống cốt tử bằng đồng lương hàng tháng. Bởi vậy, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ cố định không chịu, đề nghị tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của cơ quan dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân sự thì quỹ lương chẳng thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến bổn phận công tác, một mực dứt áo rời đi, doanh nghiệp lại phải tuyển dụng nhân sự mới. Khó cái, tuyển nhân sự mới trong những thời khắc nước rút của dự án hay sự kiện, các làm mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới bây giờ phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách xếp đặt viên chức và trả lương cho nhân viên của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các đơn vị lớn, doanh nghiệp nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lãi lờ của đơn vị. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân sự, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là thương buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý viên chức ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay.

Để không mất mát về mặt nhân viên, chúng tôi xem xét, suy đoán ý đồ, phân tích xem căn nguyên đích thực hay lương bổng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tách tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, lợi quyền được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho đơn vị.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công khăng khăng với cơ quan nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho cơ quan, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ nít. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như thường biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối đầu với những vấn đề này, không ít chủ công ty tỏ vẻ không hài lòng với yêu cầu tăng lương của nhân sự mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng tiền lương đã thỏa thuận trong giao kèo, người cần lao không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung cần lao đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ công ty có thể chọn lựa được rất nhiều người thích hợp với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, thiển nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện nay, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán nhân sự xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các cơ quan đơn giản tìm được nguồn nhân viên cho mình. Thành ra, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy yêu cầu những đề xuất cá nhân để người thuê lao động tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, bằng lòng đào thải để thay thế bằng những nhân sự mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)
Trả lương nhân sự bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty trước hết trong nước cho phép viên chức nhận lương bằng kim khí quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 viên chức tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim khí quý. "Nếu tôi gửi hà tiện ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức thị sức mua của tôi sẽ sút giảm", Tie giảng giải trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều viên chức nữa chọn cách nhận lương này. "Kim khí quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Thành ra, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất thiên nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Bên cạnh đó, theo một số chuyên gia nhân sự, cơ quan này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi ứng dụng chính sách không tiền khoáng hậu này. "Tất cả các công ty phải có bổn phận trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải bảo đảm cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - chủ tịch Viện nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một nhân tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải tình huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một đôi gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước hết khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời đi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tình của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không kiểm tra cao hay ái mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí kíp để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống người tài của bạn. Tỉ dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và cộng tác chặt chẽ với họ.

Bạn có ứng dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất cẩn trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa quan điểm của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm đương mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tụ tập làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy san sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan yếu. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong quyển sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chả hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể ứng dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tụ tập vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có nhẽ đã đến lúc thay đổi công tác.

Theo tri thức Trẻ
Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại nhân viên sau!

Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một lái buôn, chủ sở hữu một cơ quan nhỏ hoặc khởi nghiệp.



Là viên chức, ai cũng muốn được tăng lương sau một thời kì cống hiến cho doanh nghiệp. Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một nhà buôn, chủ sở hữu một công ty nhỏ hoặc khởi nghiệp. Ngoài ra, bạn phải nhớ rằng bạn chỉ trở nên mạnh mẽ khi có những nhân sự tốt nhất và khen thưởng cho những nỗ lực, lòng trung thành của họ. Những nhân sự người tài là tài sản rất quan trọng của đơn vị. Nếu không khuyến khích, bạn có thể nhận được một bất thần thông báo thôi việc từ họ.

Dưới góc độ quản trị, không cấp thiết phải tăng lương cho tất cả mọi người, trừ khi điều này được cam kết trong hợp đồng của họ. Sự cân nhắc là nhân tố chủ chốt, đặc biệt là khi bạn chỉ muốn tăng lương cho một hoặc một số ít viên chức của mình. Vậy nên cân nhắc tăng lương tức thì cho những nhóm nhân viên nào trong đơn vị của bạn?

Dưới đây là 5 loại nhân sự nên được tăng lương ngay lập tức. Hãy đối xử với nhân sự của bạn như cách họ xứng đáng được đối xử, và họ sẽ dành cho bạn nhiều lợi ích hơn nữa.

1. Người mang lại nhiều doanh thu nhất

Không quan trọng rằng đó là một người thợ pha cà phê liên tiếp nhận được nhiều lời khen và doanh thu hay một viên chức bán hàng kiếm được hoả hồng cao nhất. Có nhiều cách để nói lên rằng ai là người kiếm tiền giỏi nhất và bạn có thể đã có tên của họ trong đầu mình. Chỉ cần chú ý đến việc họ là người độc nhất vô nhị thực hiện tốt nhất, những nỗ lực của họ có thúc đẩy đến sự đổi thay với hồ hết các khách hàng. Hãy phân cấp sân chơi giữa các viên chức, coi xét các tác nhân biến động trước khi đưa ra một mức tăng nào đó.

2. Người có kỹ năng vô giá

Có những thứ không thể học được, chả hạn như tính cách cá nhân khiến những khách hàng của bạn yêu mến trong mọi ngày. Ví dụ, chả hạn viên chức lễ tân của bạn ngay tức thì làm bừng sáng một ngày của mọi người và bạn nhận được hàng tá lời khen ngợi về anh ta thì rõ ràng anh chàng này xứng đáng được khen thưởng. Hơn cả sự thích hợp với văn hóa doanh nghiệp, việc trợ giúp để định hình nó trở thành tốt hơn là một kỹ năng không thể thay thế.

3. Người cống hiến hơn 100%

Nếu bạn có một nhân sự luôn luôn đi đầu, dấn thân và hơn thế nữa, ngay cả khi cô ấy không phải là người bán hàng quá nổi bật, bạn cần phải đánh giá cao những nỗ lực đó. Không phải ai cũng có thể là người tiền phong hoặc thậm chí là người tốt nhất trong một bộ phận nhất mực. Ngoài ra, công việc khó khăn phải cân nhắc tới là việc bỏ qua chất lượng, đặc biệt là nều nhân sự này có thiên hướng trở nên yên ắng hoặc dè dặt hơn.

4. Người gắn bó từ thủa ban sơ

giả sử người đó đã không đạt được đến mức làm việc kiệt sức và vẫn đang thực hiện công tác, thỉnh thoảng tăng lương là một thứ cần để tiếp thêm ngọn lửa trong họ. Nhân viên đó có thể không có ngôi sao sáng của bạn tại thời điểm hiện tại vì cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Họ nhìn thấy các nhân viên khác đến và đi nhưng cảm thấy bị mắc kẹt trên chính bàn làm việc của mình. Thưởng cho lòng trung thành và sự cống hiến bền bì lúc này bạn nên vận dụng.

5. Người muốn vận hành mọi thứ trong một ngày

Bạn có nhìn ra CEO, giám đốc điều hành hay các danh hiệu cao quý trong mai sau ở một trong những viên chức của mình? Anh ta hiện chỉ có thể được trau chuốt những kỹ năng vốn có của mình, nhưng bạn không muốn mất viên chức này chonhững điều lớn hơn và tốt hơn. Hãy cân nhắc tới mai sau của công ty khi bạn không còn điều hành nó. Nếu bạn nghĩ rằng vị CEO trong mai sau là đã xuất hiện, việc cần làm hiện tại là thỏa thuận để giữ chân họ ngay bây giờ.

Những nhân sự có thể là người tạo ra hoặc phá vỡ vạc đơn vị của bạn. Hãy bảo đảm rằng bạn giữ lại những người tốt nhất bởi những đồng bạc bỏ ra đều phải sinh lời cho bạn.

Theo Infonet

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn khí quang quẻ (mã CK: DQC), doanh nghiệp quốc gia được cổ phần hóa và từng bước vực dậy doanh nghiệp sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh càng ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh gia Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm đang “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, song song sở hữu trong tay tấm bằng quản lý kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho đơn vị Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhậm làm Giám đốc xuất nhập cảng của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên doanh nghiệp càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, đơn vị chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa cáng đáng mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, đơn vị gặp không ít khó khăn. Rồi cơ quan cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để kiến lập thương hiệu và vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tụ hợp mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và cơ quan TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại đơn vị TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó giám đốc điều hành DQC quản trị Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của đơn vị. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim trâm được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã đồng tình cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi ranh nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, đơn vị rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình doanh nghiệp lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt. Để tìm hướng ra cho đơn vị, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hành tái cơ cấu công ty, trước nhất là đàm phán lộ trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ tính sổ. Tìm được hướng thu hồi nợ, công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hiệp sản xuất bóng đèn tùng tiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của cơ quan tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ cật ruột với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 đơn vị thành viên và 2 công ty liên doanh: một doanh nghiệp phân phối, ba công ty tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một đơn vị chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có tức thị bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận thời đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều đơn vị chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, doanh nghiệp đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường nhật như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan yếu của phát triển nguồn nhân công trong đơn vị, bởi “đơn vị chỉ phát triển vững bền khi gắn với nhân tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để trui rèn những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thảng hoặc có doanh nghiệp nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sớt được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có say mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí then chốt tại cơ quan, không hi hữu những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “phóng thích” nhân sự khỏi áp lực của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự lựa chọn, song song 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự thăng bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời gian một mực tại nhà.

Phần lớn các nhân sự đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân sự tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là duyên cớ chính dẫn đến sự đõ tan vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường năng suất làm việc

Mặc dầu rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, bây giờ với việc các nhân sự hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ công ty về nhà thì nhường nhịn như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân sự, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng cớ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Phát huy tối đa khả năng của viên chức

(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của cơ quan. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình diễn tả toàn bộ khả năng của mình.

Bên cạnh đó đây là một bài toán khó, không phải đơn vị nào, nhà quản trị nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí kíp sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để đơn vị vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính bây giờ.

Giúp viên chức xác định mục tiêu công việc thích hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công tác ăn nhập với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục đích chung của công ty, bộ phận và khả năng của nhân sự để có một mục tiêu thích hợp.
Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cấp thiết trong quá trình họ thực hành mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân viên  đọc thêm   kỹ năng giao du, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân sự của bạn coi tổ chức như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng tai và tư duy tích cực. Hãy là người truyền tâm huyết và ý thức làm việc tích cực cho viên chức của bạn.

Luân chuyển công tác

Có một thực tế không phải nhân sự nào của bạn cũng đang làm đúng công tác ăn nhập với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản trị cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy chân thực trong việc kiểm tra khả năng thực thụ của nhân viên. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hiện các công tác mà họ yêu thích. Sau một thời kì dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân sự của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công tác và đề xuất công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Khích lệ và động viên nhân sự

Là một nhân sự, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được xác nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và thỉnh thoảng là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng ăn nhập với cơ quan. Hãy phát triển các hình thức khích lệ tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn