Thứ Ba, 30 tháng 9, 2014

Bằng việc định nghĩa ra các năng lực nhân sự cần có (gọi là khung năng lực) cho một vị trí không chỉ giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn và đạt được tiềm năng mà còn có nhiều lợi ích kinh doanh khác từ việc liên kết kết quả hoàn thành cá nhân với mục tiêu và giá trị tổ chức thông qua hệ thống Quản trị nguồn nhân lực iHCM. Để đảm bảo phát triển dài hạn, doanh nghiệp thường sử dụng đánh giá theo khung năng lực để đánh giá tiềm năng của nhân viên vào cuối năm.
  • Thiết lập khung năng lực: xây dựng bộ khung năng lực cho từng vị trí công tác trong doanh nghiệp. Bộ khung năng lực sẽ được lưu trong hồ sơ của nhân viên.
  • Thư viện sẵn có 86 khung năng lực: trong hệ thống iHCM đã sẵn có 86 khung năng lực, tương ứng cho 103 vị trí công tác khác nhau. Hỗ trợ cho doanh nghiệp có thể tạo, sửa đổi các năng lực cần có của mỗi vị trí thăng tiến
  • Tích hợp với bản mô tả công việc của từng vị trí trong doanh nghiệp: giúp cho quá trình tuyển dụng, đánh giá và lựa chọn ứng viên chính xác. Thông qua các thông tin tuyển dụng có mô tả các năng lực doanh nghiệp mong muốn, các ứng viên có thể nhìn thấy một bức tranh tổng thể các công việc liên quan. Đồng thời cũng cung cấp nền tảng các kỹ thuật về đánh giá và lựa chọn cho nhà tuyển dụng như: bài kiểm tra, phỏng vấn, kiểm tra thông tin ứng viên.
  • Đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học: cho phép nhà quản lý đánh giá được nhân viên đang ở mức độ nào của kiến thức, kỹ năng yêu cầu để hoàn thành tốt công việc và các chuẩn mực cách ứng xử phù hợp trong tổ chức. Từ đó có cơ sở để trả lương, thưởng, thăng chức và các chế độ hợp lý.
  • Định nghĩa điểm số cho khung năng lực: Doanh nghiệp có thể định nghĩa được điểm số tương ứng cho từng khung năng lực. Như vậy sẽ giúp cho người chấm dễ dàng đánh giá cũng như giảm cảm tính.
  • Biểu đồ khung năng lực và giá trị cốt lõi: biểu đồ sẽ chỉ ra kết quả đánh giá về khung năng lực của nhân viên, điểm số về giá trị cốt lõi, điểm kỳ vọng của nhà quản lý, điểm kỳ vọng của doanh nghiệp. 
  • Lựa chọn và ưu tiên các khóa đào tạo và các cơ hội học tập, phát triển cho nhân viên: từ bảng kết quả đánh giá nhân viên. Bảng đánh giá sẽ cho biết nhân viên đang thiếu kỹ năng, kiến thức hay thái độ gì để có kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp.
  • Đánh giá so sánh năng lực: Nhà quản lý có thể đưa lên một màn hình nhiều cá nhân khác nhau để đánh giá so sánh đồng thời, điều này giúp đánh giá được thực hiện đúng hơn, tránh được các cảm xúc có thể ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân sự

Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản trị nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản lý nguồn nhân lực   chiến lược" bắt đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản lý nhân sự   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.

Tiếp đó, năm 1997, trong cuốn sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong tổ chức”.

Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức.
Mô hình 1 cửa là sự lựa chọn nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (công ty mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang áp dụng tại Việt Nam.

Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trung tâm các giải pháp để chuẩn bị dần cho việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự.

Vậy HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt ngôn ngữ. Từ strategy có nguồn gốc trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều quan điểm có thể giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chiến đấu. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít, công hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của công ty theo thời gian. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•  Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
•  Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•  Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
•  Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
•  Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
•  Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
•  Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
•  Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
•  Đánh giâ thái độ nhân viên;
•  Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
•  Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
•  Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
•  Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
•  Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
•  Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
•  Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
•  Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•  Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
•  Giải quyết mâu thuẫn;
•  Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
•  Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền tảng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty

Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam 2013”.

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  nhân sự   là nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN). Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công việc chính của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – Tổng giám đốc công ty Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nhân sự là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao nghỉ việc thì công ty chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân sự đã có những chính sách động viên, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan trọng trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân sự, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh Minh Quân – Tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Cho nên, trước hết họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nhân tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Do vậy, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở rộng về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (nghĩa là phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả cảm thông và chia sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yêu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan hữu quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.

Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan trọng để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, cho nên người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà ngày nay, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công việc phát triển tổ chức”.

Bài học thực tiễn

Tuy biết rằng con người là vốn quý của công ty, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) chia sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giỏi trong mọi công việc, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tục đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc trì trệ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết quyền lợi và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công việc rõ rang, thông tin được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và do vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành công ty đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các công ty này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy tiện”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập khẩu chia sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân lực mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng lao động đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với công ty suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân viên trụ cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Vì vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo thứ tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, đánh giá con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 26 tháng 9, 2014

Tư vấn xây dựng bảng lương và quy chế lương thưởng cho các doanh nghiệp công ích.

Các doanh nghiệp hoạt động công ích có những tính chất đặc thù so với các loại hình doanh nghiệp khác. Do sử dụng vốn do Nhà nước làm chủ sở hữu nên các doanh nghiệp công ích ngoài việc phải tuân thủ các quy định của pháp luật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh còn cần đặc biệt lưu đến các quy định của Nhà nước về chế độ lương thưởng đối với mỗi loại chức danh trong doanh nghiệp.

Một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp công ích cần lưu khi xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp:
-      Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 05 năm 2013 Quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương
-      Nghị định 50/2013/NĐ-CP ngày 14/05/2013 của Chính phủ Quy định quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động làm việc trong công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
-      Nghị định số 51/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 5 năm 2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;
-      Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu;
-      Thông tư số 19/2013 TT-BLĐTBXH ngày 09/9/2013 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc, Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.

-     Các quy định có liên quan được quy định trong Bộ luật lao động
Xem thêm tại forum nhân sư

Thứ Năm, 25 tháng 9, 2014

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

&Ldquo;Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi ý kiến sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao nhiêu thì công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều công ty trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô số “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên phàn nàn về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. &Ldquo;Bây giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc do vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Dường như, các nhân viên là những người thực sự hiểu nỗi thống khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên thế giới ngày nay đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiết kiệm nhiều tiền bạc và thời gian cho công ty. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra suôn sẻ hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa nhân viên và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban phụ trách. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. &Ldquo;Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong công ty đầu tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân viên của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e ngại nhất, họ có hệ thống quản lý sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về công ty, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay lập tức. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất định, từ việc sản xuất đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, thảo luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Hiện nay, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cải cách toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của công ty, chúng ta hy sinh để công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

&Ldquo;Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dù công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cần thiết cho công việc

-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản, ví dụ:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

CHỨC DANH CÔNG VIỆC: TRƯỞNG CA

&Middot;Mục đích của vị trí công việc:Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

&Middot;Nhiệm vụ của vị trí công việc:

1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.

3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.

5.Thực hiện việc tập huấn và   đào tạo   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.

7.Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.

8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.

9.Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.

10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.

&Middot;Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

&Middot;Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca

&Middot;Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:

-Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.

&Middot;Các kỹ năng và kiến thức cần có :

1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.

4.Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

5.Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

P5media.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây ảnh hưởng xấu đến đâu cho doanh nghiệp? Nên xử lý những trục trặc “nho nhỏ” mà khá phổ biến đó như thế nào?

Đã có nhiều giải pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả cuốn sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (tạm dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hầu hết nhân viên có trục trặc về thời gian là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay lưỡng lự, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề xuất ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp áp dụng cho cá nhân. Cụ thể, các doanh nghiệp nên vận dụng ba biện pháp là:

1.Làm nản lòng người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về buổi họp và yêu cầu mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu buổi họp và tiến hành trao đổi ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã trao đổi cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong hồ sơ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước tiên nên sắp xếp một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên nhân khiến nhân viên thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào hồ sơ cá nhân.



Trước khi kết thúc cuộc gặp gỡ, cho nhân viên biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân viên đang gặp rắc rối với việc quản lý thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ nải:

1. Học cách ước lượng thời gian.

Hầu hết người trễ nải là do ước lượng sai thời gian cần cho việc hoàn thành công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết dự phòng những tình huống có thể bị tốn thời gian để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu suy nghĩ “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất ngờ cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy bắt đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự định và dành một khoảng thời gian “phòng hờ” những sự cố vặt vãnh.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến cơ quan là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời gian

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm bận lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, nghỉ ngơi đúng giờ giấc cũng là trách nhiệm của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates  

Quy trình   đào tạo   nguồn nhân lực

Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bao gồm:

-Đánh giá nhu cầu đào tạo

-Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.

"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”.

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.

Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

&Middot;Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :

-Khả năng trí tuệ

-Khả năng thể lực

-Sự ổn định về tinh thần , tình cảm

-Hoàn cảnh gia đình và bản thân

-Sức khỏe

&Middot;Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :

-Công việc hiện tại

-Sự thay đổi công việc

-   lương

-Không có đào tạo

-Thiếu đầu tư và máy móc

-Thiếu các điều kiện làm việc

-Không có kế hoạch

-Quản lý kém

-Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

-Thiếu hiểu biết về công việc

-Có cảm giác được đối xử không công bằng

-Thiếu sự khuyến khích động viên

-Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.

-Thiếu tự tin hay quá tự tin

-Các chương trình đào tạo không phù hợp.

Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

Về phía nhân viên :

-Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.

-Xảy ra nhiều tai nạn lao động.

-Làm việc mất quá nhiều thời gian.

-Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

-Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.

Với người quản lý :

-Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).

-Làm việc mất quá nhiều thời gian.

-Tinh thần làm việc sút kém.

-Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý ngay tức khắc).

Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo.

Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:

&Middot;Kế hoạch phát triển của công ty

&Middot;Các ghi chép về nhân viên

&Middot;Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

&Middot;Các bản mô tả công việc

&Middot;Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

&Middot;Các sai sót hay lỗi lầm

&Middot;Các báo cáo về tai nạn

Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.

Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

-Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

-Chiến lược của tổ chức

-Các nguồn lực cho đào tạo

Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.

Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.

+ Phân tích ở mức độ thực hiện:

-Phát triển danh mục các nhiệm vụ

-Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc

Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.

+ Phân tích ở mức độ cá nhân:

-Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

-Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo.

+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:

-Phỏng vấn Phiếu điều tra

-Kiểm tra Phân tích các vấn đề của nhóm

-Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không .

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành công cần phải:

-Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

-Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.

-Xác định chiến lược tối ưu

-Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

&Middot;Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.

&Middot;Tên của chương trình đào tạo.

&Middot;Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).

&Middot;Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.

&Middot;Thứ tự giảng dạy và   tài liệu   hướng dẫn.

&Middot;Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.

&Middot;Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.

&Middot;Hình thức, phương pháp đào tạo.

&Middot;Chính sách môi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

1). Nội dung đào tạo:

-Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

-Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

-Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …).

2). Các nguyên tắc của học:

Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. "Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).

Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.

Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

-Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.

-Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.

-Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.

-Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo

-Ứng dụng những điều học được.

3) Đặc điểm của học viên:

-Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo.

4). Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài .

5) Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:

Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng , các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .

Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.

Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:

Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.

Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học.

Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai.

Bước4: Đánh giá chương trình đào tạo:

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?

-Kết quả học tập (người học học được gì?)

-Ap dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?).

-Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (Kết quả đem lại từ đào tạo?).

-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học.

P5media.Vn

Thứ Tư, 24 tháng 9, 2014

(Chinhphu.vn) - Bà Phạm Thị Hồng Nguyên (nguyenvfx@...) làm trong doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Bà Nguyên hỏi bà có thể căn cứ Thông tư 02/2007/TT-BNV ngày 25/5/2007 của Bộ Nội vụ để chuyển xếp và nâng bậc xây dưng bảng lương được không?

Câu hỏi của bà Nguyên được Luật sư Trần Văn Toàn, Văn phòng Luật sư Khánh Hưng – Đoàn Luật sư Hà Nội hướng dẫn như sau:

Theo quy định tại Mục I, Thông tư số 02/2007/TT-BNV ngày 25/5/2007 của Bộ Nội vụ hướng dẫn xếp lương khi nâng ngạch, chuyển ngạch, chuyển loại công chức, viên chức thì phạm vi và đối tượng điều chỉnh của Thông tư này là cán bộ, công chức, viên chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ, gồm:

- Các chức danh đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ ngành tòa án, ngành kiểm sát ban hành kèm theo Nghị quyết số 730/2004/NQ-UBTVQH11 ngày 30/9/2004 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội về việc phê chuẩn bảng lương chức vụ, bảng phụ cấp chức vụ đối với cán bộ lãnh đạo của Nhà nước; bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ ngành tòa án, ngành kiểm sát.

- Cán bộ, công chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn nghiệp vụ kiểm toán Nhà nước ban hành kèm theo Nghị quyết số 1003/2006/NQ-UBTVQH11 ngày 3/3/2006 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội phê chuẩn bảng lương và phụ cấp chức vụ đối với cán bộ lãnh đạo kiểm toán Nhà nước; bảng lương, phụ cấp, trang phục đối với cán bộ, công chức kiểm toán Nhà nước; chế độ ưu tiên đối với kiểm toán viên Nhà nước.

- Cán bộ, công chức, viên chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang.

Thang, bảng lương tại DNNN

Chế độ tiền lương tại DNNN không áp dụng quy định tại Thông tư 02/2007/TT-BNV nêu trên, mà được áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ ngày 14/12/2004 quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước.

Căn cứ theo Điều 2 Nghị định này thì đối tượng áp dụng là:

- Công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh;

- Thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát;

- Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng (không kể Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng làm việc theo hợp đồng);

- Viên chức chuyên môn, nghiệp vụ; nhân viên thừa hành phục vụ.

Chế độ nâng bậc lương tại DNNN

Theo quy định tại Mục 4, Mục 5 Thông tư 18/2008/TT-BLĐTBXH ngày 16/9/2008 của Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội, hằng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh, sau khi tham khảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế hoạch và tổ chức nâng bậc lương cho người lao động làm việc trong công ty.

Căn cứ để nâng bậc lương đối với lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhận, đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành, phục vụ là tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ viên chức và thâm niên làm việc trong doanh nghiệp.

Điều kiện được xét nâng bậc lương hàng năm gồm:

- Phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng ghi trong hợp đồng lao động đã ký kết.

- Không trong thời gian bị thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ luật Lao động và nội quy lao động của công ty.

- Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành phục vụ có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 2,34; có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) từ 2,34 trở lên quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP.

- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh đạt kết quả thi nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhiệm, nếu thi đạt bậc nào thì xếp lương theo bậc đó.

Việc nâng bậc lương đối với thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị, thành viên chuyên trách Hội đồng thành viên (hoặc Chủ tịch công ty), thành viên chuyên trách Hội đồng quản lý, Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng trong công ty nhà nước, công ty TNHH một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ căn cứ vào điều kiện và tiêu chuẩn nâng bậc lương như sau: Có thời gian giữ bậc 1 từ 3 năm trở lên; hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm; không vi phạm chế độ trách nhiệm theo quy định của pháp luật lao động; không trong thời gian bị thi hành kỷ luật.

Trường hợp bà Phạm Thị Hồng Nguyên làm việc tại DNNN, việc xếp lương, nâng bậc lương không áp dụng Thông tư 02/2007/TT-BNV của Bộ Nội vụ, mà được áp dụng theo quy định của Nghị định 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ và Mục 4. Mục 5 Thông tư 18/2008/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.

Luật sư Trần Văn Toàn

VPLS Khánh Hưng – Đoàn Luật sư Hà Nội

Thứ Hai, 22 tháng 9, 2014

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;

4 Lập kế hoạch thực hiện;

5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

.Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

.Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.

Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn

Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.

Các chính sách   quản lý nguồn nhân lực   (   tuyển dụng   ,   đào tạo   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.

Việc cải tiến các hoạt động   quản trị nguồn nhân lực   trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;

.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

.Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

.Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;

.Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải   tìm kiếm   nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

P5media.Vn