Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016


Bạn đã hoàn tất thời đoạn đầu của thiết kế KPI, hiện nay là lúc kiểm tra tính hợp thức của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường năng suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng na ná quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều người trong đơn vị, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.
Kiểm tra
   Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các phương tiện đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều góc cạnh phi vật thể, có nhẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn chú thích lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
   Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài đánh giá phí tổn – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các phí tổn và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các đơn vị có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền nong hay thời kì. Ngoại giả, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để bảo đảm tính hợp lệ và thích hợp, tỉ dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.
Hành vi không lành mạnh
   thỉnh thoảng, các viên chức sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng khôn cùng để “đạt mục đích nhưng bỏ qua chủ chốt vấn đề”. Bởi thế, những người thiết kế KPI cần phải nghĩ suy về những phương pháp tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai lầm và không chân thực, để từ đó thực thi các biện pháp ăn nhập nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
   Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là phối hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục đích nhưng bỏ qua then chốt
   Điều này có nghĩa là sai lầm tập kết vào chỉ số KPI thay vì vào các mục đích chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự phối hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục đích chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi năng suất, cũng như là trong các buổi xét phê chuẩn KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tụ hội vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
   Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó biểu hiện một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tiễn. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
   KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để bảo đảm sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
Báo cáo
   Đây là bước rốt cuộc, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy tìm cập
   Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập ăn nhập. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp ảnh hưởng đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các phòng ban khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên thúc đẩy từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
   Tùy thuộc vào mục tiêu sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
   Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Thí dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của cơ quan, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
   Đây là các cách diễn đạt năng suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thường ngày, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên phối hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng miêu tả trực giác thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở thành dễ dàng nắm bắt và hấp thu hơn, tỉ dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn liên lạc, mặt công tơ mét.
Nguồn: TRG
Quản lý nhân sự của tổ chức Việt còn “dính phèn” nhiều lắm!

BizLIVE - Điều này được ông trằn Hữu Đức, Giám đốc đơn vị giải pháp phát triển của BCC Group đưa ra tại Hội thảo "Phát triển nguồn vốn nhân lực trong cuộc đấu hào kiệt" đơn vị ngày 14/10 tại TP.HCM.

Ông Đức cho biết, vài tháng nữa Việt Nam sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean trong đó có hiệp ước quan trọng là các quốc gia trong Asean được tự do đàm đạo nguồn lao động có chất xám.

“Bạn muốn có công tác tại Singapore, Malaysia… thì chỉ cần cầm hộ chiếu của mình qua và tự do ứng tuyển một cách thoải mái. Trái lại, những chuyên gia, tay nghề của các nước trong khối cũng có thể cầm hộ chiếu của họ qua Việt Nam làm việc tại đây.”, Ông Đức cho biết.

TPP cũng mới ký xong. Theo đó ông Đức cho rằng, việc hội nhập đã đến từng nhà, từ thôn dã cho đến thị thành, đến rất gần và từ lâu rồi chứ không chỉ mới đây. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu thì quản lý nguồn nhân lực, nhân viên phải tạo được hiệu quả.

Ông Đức cho rằng công cụ quản lý nhân sự KPI dù đã được chúng ta ứng dụng nhưng thực tế công ty còn sử dụng nó “hai lúa”, còn “dính phèn” nhiều, chưa mang lại hiệu quả cao. Nếu sử dụng tốt khí giới này sẽ đóng góp nhiều vào sự phát triển chung cho cho từng cá nhân người cần lao, cho tổ chức, cho nhà nước.

Hay theo như cách ví von của Giáo sư Dato DR Ben Lee - chủ toạ, nhà sáng lập EDS Business School, Malaysia thì có nhiều cách để công ty đi tìm “ngọc trong đá”. Và quản lý KPI là một trong những cách đơn vị khám phá được kim cương.

Còn với Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities, bà đã đưa ra 4 xu hướng cốt lõi các công ty hiện đang đối về quản trị nguồn nhân lực, viên chức cần chú ý để nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân công.

Giáo sư Karling Lee cho rằng, thiên tài gồm lãnh đạo và chuyên gia về kỹ thuật, chuyên môn. Khi đã quản trị tài năng thì cần biết được người tài phải chia thành 2 nhóm như trên. Những cơ quan thất bại là do họ quên anh tài về chyên môn mà chỉ tụ họp về lãnh đạo.

“Mọi người đều muốn lãnh đạo, vậy còn ai làm việc, ai sửa máy móc? Ai sẽ xử lý việc hỗ trợ khách hàng? Đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp đang quản lý tuấn kiệt sai lầm vì chỉ tụ hợp vào lãnh đạo. Cơ quan cần nhiều tuấn kiệt về chuyên môn, kỹ thuật.”, Giáo sư Karling Lee cho biết.

Xu hướng thứ hai cũng quan trọng, đó là sự dấn thân. Giáo sư này nhận định, đơn vị bây giờ không phải là làm sao khích lệ được nhân viên làm việc mà là quản trị sự hưng phấn của viên chức.

“Làm cho trái tim của họ hướng về doanh nghiệp. Làm sao để họ dấn thân, họ cam kết”, giáo sư Karling Lee nhấn mạnh.

Tuy nhiên, đơn vị còn đối mặt với vấn đề về hoạch định nguồn vốn, về chiến lược. Bà Karling cho rằng nhân viên hiện tại rất cần số liệu.

“Nếu bạn có được số liệu tài chính, ngân sách, giám đốc tài chính sẽ ủng hộ bạn. Bạn là nhân viên, nếu bạn trò chuyện với họ về ngân sách họ sẽ tôn trọng bạn hơn.”, Bà Karling nhận định.

HUYỀN trâm

[IMG]
Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities - Ảnh: Huyền thoa.
Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm xin việc

Thứ Tư, 27 tháng 7, 2016


Trong những năm gần đây, khái niệm về quản lý kiến thức (knowledge management) đang trở nên phổ quát trên toàn cầu. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh biện trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản lý mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có thúc đẩy đến quản trị tri thức. Vậy quản trị tri thức là gì?
Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu giải đáp khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: đàm đạo tri thức, quản lý nguồn thông báo, training, quản trị các mối quan hệ với khách hàng và vô kể những điều khác nữa. Và loại tri thức nào, thông báo nào là đối tượng của việc quản trị thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng cơ quan cụ thể. Rồi những tri thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại chẳng thể lường trước được đối với các công ty?
Chẳng hạn như đối với các cơ quan tham mưu thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các doanh nghiệp đầu tư thì rất coi trọng việc hấp thụ các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính tương tác đến công tác mà họ đang tiến hành. Các doanh nghiệp sinh sản thì kiểm tra cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các nhà băng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan yếu. Và đại đa số các tổ chức trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.
Giả dụ một partner của một đơn vị tư vấn nào đó muốn tham dự vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về trận đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho trận chiến thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản trị tri thức không hiệu quả mà tổ chức đã không có thời cơ tham gia đấu thầu.
Hay như một tỉ dụ khác mà trong nhiều đơn vị chuyện này là tương đối phổ quát. Trong một nhà băng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của nhà băng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời kì này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sơ sót trong công tác mà để chỉnh đốn các lỗi này, giới hạn tri thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân sự trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công tác trôi chảy, giám đốc nhà băng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến tiếp ứng. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công tác của nhà băng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều thời cơ làm ăn đáng giá chỉ vì các viên chức đã không luận bàn kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người then chốt vắng mặt.
Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh đơn vị con chả hạn. Viên chức của chi nhánh này không biết rằng là nhân sự của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hành một công việc na ná như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng bộc lộ công tác. Và nếu như trong cơ quan đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu cơ quan thì vấn đề quản trị trở thành vô cùng phức tạp. Nếu giữa các nhân sự công ty không có sự bàn bạc tri thức hoặc xúc tiếp công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công tác, người này lại đi làm lại công tác mà người khác đã làm là khăng khăng sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc rời đi của nhiều nhân sự sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc đi khỏi nào của viên chức cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.
Trong thực tế quản trị tri thức, nhiều tổ chức tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản trị kiến thức như là một phương tiện đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các phòng ban bộ phận của đơn vị, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sinh sản, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.
Đương nhiên, quản trị kiến thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và mường tưởng. Việc quản trị tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp cơ mà mất nhiều tổn phí vật chất.
Quantri.Vn
Tham mưu nhân sự - nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Kể từ sau khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng và hội nhập. Bên cạnh việc thu hút một lượng lớn đầu tư từ nước ngoài, các tổ chức Việt Nam cũng gặp phải không ít khó khăn bởi sức ép cạnh tranh cũng như những thử thách khi tham gia vào thị trường quốc tế. Hàng loạt cơ quan có sự chuyển dịch dần sang mô hình tập đoàn kinh tế thuộc các lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh những ích lợi mang lại như khẳng định đẳng cấp của công ty để tiến ra thế giới, sự dịch chuyển sang mô hình tập đoàn kinh tế còn giúp các đơn vị có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng chống đỡ rủi ro tốt. Hơn thế, các tập đoàn kinh tế không ngừng mở rộng quy mô, tham dự vào nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cao, xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường.

Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tham vấn nhân viên Nhân Việt cho rằng, trong thời kỳ hội nhập, trước những thử thách mới của thị trường và sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp buộc phải rà soát lại cơ cấu công ty và nguồn nhân công sao cho hiệu quả và nhất là tính chuyên nghiệp cao để tìm chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo ra sự dị biệt so với các đối thủ, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia từ nước ngoài.

Tăng trưởng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho cơ quan

tuy nhiên, bên cạnh khuynh hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành nghề, các công ty cũng gặp phải những khó khăn xuất hành từ chính việc không ngừng mở mang quy mô sản xuất và kinh doanh:

1. Khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân công phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
2. Tỉ lệ chảy máu chất xám ở mức cao do nhiều nguyên tố khách quan và chủ quan: Khi xảy ra tình trạng trên, đơn vị phải mất nhiều thời kì cho việc đào tạo và để nhân viên mới hòa nhập với môi trường, tương tác đến tiến độ hoạt động của đơn vị.
3. Chưa phát huy được hết 100% tiềm năng của người cần lao

Nhằm giải thích cho việc này, bà Nguyệt cho biết: “Sở dĩ các công ty gặp phải tình trạng trên do phải đáp ứng với tốc độ phát triển và vì nhu cầu về lao động cũng gia tăng. Thực tế, các cơ quan vẫn chưa có sự chuẩn bị từ trong chính nguồn lực ngày nay mà phải phụ thuộc vào các nguồn cung từ bên ngoài. Nhiều đơn vị vẫn chưa thật sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển từ chính nguồn nhân công hiện có ngay tại doanh nghiệp.”

Tham vấn nhân viên - Nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Theo Chị Lê Thu Hoài – Giám đốc phòng ban Marketing & PR chuỗi Hệ thống siêu thị điện máy Media Mart cho biết: hiện giờ Hệ thống thế giới điện máy MediaMart đang gặp phải khó khăn trong việc kiếm tìm nhân sự quản trị cao cấp và cấp trung, bới lý do đặc thù về nghành bán sỉ điện máy cũng khó hơn so với các nghành nghề khác về việc phải am tường về thị trường cũng như các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm.

Bây giờ, các đơn vị đều có bộ phận HR riêng bên cạnh các bộ phận Kế toán, Marketing, Kinh doanh .V.V. Tuy nhiên, các đơn vị chỉ chú trọng vào việc hội tụ cho kinh doanh và sản xuất, tiếp thị. Bộ phận HR chỉ hoạt động để phục vụ cho một số nhu cầu hành chính như: Tuyển dụng, chi trả lương, quản lý giấy tờ, Bảo hiểm y tế .V.V. Và trong nhiều trường hợp, phòng ban HR còn được tích hợp chung với phòng ban Hành chánh kiêm nhiệm nhiều công tác khác hoặc trực thuộc bộ phận kế toán tài chính do đó thiếu chiều sâu và tính chuyên nghiệp HR.

Theo các chuyên gia, việc quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của các công ty. Bên cạnh vai trò duy trì sự ổn định của bộ máy viên chức, HR còn ảnh hưởng sự cố gắng, kiên tâm của toàn thể nhân sự, kết nối giữa các phòng ban khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của cơ quan.

Ngoài ra, hiện các cơ quan Việt Nam vẫn chưa thật sự phát huy được vai trò thật sự của bộ phận HR do nhiều căn do như thời kì có hạn, kinh nghiệm về HR vẫn còn hạn chế, không đủ nguồn lực về con người để thực hiện.

Vai trò của tư vấn nhân sự đối với các cơ quan

đầu tiên, các công ty cần nhận thức rõ những ưu điểm từ việc sử dụng các dịch vụ tham vấn nhân sự thuê ngoài của các công ty có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành so với việc tự công ty trong tình hình khó khăn còn quá nhiều vướng mắc như đã nêu ở trên để có thể tụ họp hết thời gian và nguồn lực vào kinh doanh.

Bà Nguyệt san sớt: “Hiểu rõ được nhu cầu từ các doanh nghiệp, dịch vụ tư vấn nhân sự sẽ giúp các khách hàng thấu hiểu, phát triển, áp dụng và xác định tính hiệu quả của các chương trình và chính sách nhân viên hiện hành. Cách thức tiếp cận hiệu quả tập trung vào người cần lao và cá nhân hóa của chúng tôi sẽ đảm bảo sự thành công cho bạn.”

Sử dụng dịch vụ tham mưu viên chức thuê ngoài mang lại nhiều ích lợi thiết thực cho doanh nghiệp như:

- Củng cố chiều sâu và tính chuyên nghiệp cho phòng ban HR ngày nay nếu có;
- Tính khách quan tạo niềm tin cho nhân sự các phòng ban và cấp quản lý với cái nhìn mới về những gì HR có thể làm được;
- Xây dựng tiền đề cho một vai trò thật sự của HR;
- Xây dựng hay điểm lại các chính sách nhân sự ăn nhập với xu hướng mới.
- Tăng cường hiệu quả quản lý và phá hoang viên chức giúp tổ chức phát triển thành công.
Với những lợi ích thiết thực từ dịch vụ tham vấn nhân sự, dịch vụ tham mưu nhân viên sẽ ngày một nhận được sự quan tâm từ các doanh nghiệp trong thời gian tới.

Www.SAGA.Vn - Quách Thiện Toàn | công ty tham vấn nguồn nhân lực Nhân Việt