Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn khí quang quẻ (mã CK: DQC), doanh nghiệp quốc gia được cổ phần hóa và từng bước vực dậy doanh nghiệp sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh càng ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh gia Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm đang “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, song song sở hữu trong tay tấm bằng quản lý kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho đơn vị Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhậm làm Giám đốc xuất nhập cảng của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên doanh nghiệp càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, đơn vị chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa cáng đáng mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, đơn vị gặp không ít khó khăn. Rồi cơ quan cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để kiến lập thương hiệu và vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tụ hợp mở mang hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và cơ quan TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại đơn vị TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó giám đốc điều hành DQC quản trị Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của đơn vị. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim trâm được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã đồng tình cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi ranh nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, đơn vị rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình doanh nghiệp lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt. Để tìm hướng ra cho đơn vị, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hành tái cơ cấu công ty, trước nhất là đàm phán lộ trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ tính sổ. Tìm được hướng thu hồi nợ, công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hiệp sản xuất bóng đèn tùng tiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của cơ quan tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ cật ruột với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 đơn vị thành viên và 2 công ty liên doanh: một doanh nghiệp phân phối, ba công ty tham vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một đơn vị chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có tức thị bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận thời đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều đơn vị chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, doanh nghiệp đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục đích mà vị chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường nhật như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan yếu của phát triển nguồn nhân công trong đơn vị, bởi “đơn vị chỉ phát triển vững bền khi gắn với nhân tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để trui rèn những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, thảng hoặc có doanh nghiệp nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sớt được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có say mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ toạ kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí then chốt tại cơ quan, không hi hữu những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “phóng thích” nhân sự khỏi áp lực của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự lựa chọn, song song 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự thăng bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời gian một mực tại nhà.

Phần lớn các nhân sự đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân sự tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là duyên cớ chính dẫn đến sự đõ tan vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường năng suất làm việc

Mặc dầu rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, bây giờ với việc các nhân sự hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ công ty về nhà thì nhường nhịn như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân sự, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng cớ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét