Thứ Sáu, 7 tháng 2, 2014

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khituyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của nhân viên công ty chính là một căn bệnh kinh niên trong phần lớn các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức kiểm tra chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản chi phí, một số lại dùng biện pháp sàng lọc tuyển chọnnhân sựmột cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển đầu tiên để tìm ra những ứng viên trung thực. Còn các chuyên viênquản lý nhân sựthì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để kiểm tra độ trung thực của ứng viên.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc phụ trách về mặt giao tế chẳng hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục chi tiêu cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Dĩ nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao tế, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn vàtuyển dụngnhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cao cấp" này trong đội ngũ các marketing manager, manager giao tế,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà tuyển dụng và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan tâm đến việc kiểm tra lý lịch ứng viên, mặc dù họ có thể làm được điều này thông qua việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều công ty doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, nhân viên trước khi nghỉ việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất thì giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần suy nghĩ mặc dù có thể họ không ưa gì người nhân viên này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho khuất mắt.

Để đánh giá được một phần nào đó tính trung thực của ứng viên, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tích cách trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, biện pháp này không thể đảm bảo được hiệu quả của việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan trọng, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký hợp đồng với các nhà tuyển dụng, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức chi tiêu của ứng viên cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe cộ và một số chi phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng tiện nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to tướng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó Tổng giám đốc công ty dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem ứng viên của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên chú ý đến các hợp đồng dài hạn giữa ứng viên và các đối tác bởi trong các loại hợp đồng kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông tin lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên dao động từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và chi phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch ứng viên tại lãnh thổ nước ngoài. Thời gian cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng viên trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều yếu tố quan trọng khác liên quan đến bản thân. Tuy nhiên, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật lao động sửa đổi thì nhà tuyển dụng không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng viên - "trộm cao cấp" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các biện pháp để có thể kiểm tra được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không thống nhất trước sau giữa lời nói và hành động của ứng viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của ứng viên nhà tuyển dụng có thể ít nhiều phỏng đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào tình huống ấp a ấp úng, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, gương mặt đôi lúc trở nên thất thần hoặc bối rối.

Khi ứng viên nói dối về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên trả lời thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và tình huống trái ngược nhau để kiểm tra xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu ứng viên mặc dù ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Tuy nhiên, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ không thể đảm bảo độ chính xác 100% trong việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên thảo luận đánh giá công việc của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên nghỉ việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một ảnh hưởng không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều cuối cùng quan trọng không kém đó chính là văn hóa công ty của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa công ty lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ biến rõ ràng và cẩn thận, nhân viên công ty cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất trộm bởi các tay trộm cao cấp. Chưa chắc bản thân người lao động đã có ý đồ kiếm chác từ công ty nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì chắc chắn sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong lành mới tạo ra được những con người trung thực.

Dịch từtài liệucủa Ward Howell International- BWP

Huấn luyện nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trìnhđào tạovà tư vấn cho lãnh đạo các doanh nghiệp, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công việc?

- Làm thế nào để bộ phậnnhân sựkhông đánh giá sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, cho nên tôi xin chia sẻ với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin trình bày một cách tổng quát về cách thức xây dưng một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ trình bày trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hiện qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: Tạo dựng tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Cho nên để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công việc?

- Nguyên nhân vì sao người lao động không chủ động trong công việc?

- Giải pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ độngtìm kiếmvà phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong tương lai

- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên nhân,.. Và giải pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động đánh giá, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Nguyên nhân của việc người lao động không chủ động trong công việc?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự trọng

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có trách nhiệm với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có tinh thần học hỏi cầu tiến

- Tự nguyện tham gia các khóa học

- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,tuyển dụng, giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khai thác, phát huy tinh thần đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân viên là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai thác, phát huy được tinh thần chủ động trong công việc của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì vậy, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo công ty không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo công ty, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc công ty tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công táctuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ hết sức sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.

Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp thông qua một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tác động từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, thúc đẩy và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.

Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các yêu cầu về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống phù hợp

- Có trách nhiệm với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân viên của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Do vậy các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:

1 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.

3 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 Kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản mô tả công việc)

5 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:

1 Đánh giá, phân loại nhân viên thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, khó trở thành những người làm việc chủ động

2 Triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1

3 Lập kế họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét